道德迷宫中的语录(2019年)

阅读并真正关注道德迷宫是很难的。仔细地写下来就更难了。我实际上花了几个月的时间强行读完这本书，因为这样做似乎很重要。然后我花了一个月的时间试着写这本书，但进展也非常缓慢。重复，从多个角度说同一件事，详细的例子，似乎有必要让人理解这些观点，因为一个人有非常强烈的本能来避免理解它，看而不看，听而不听。至少，我知道我做到了，尽管有这些事情，我不仅感觉不到新鲜，而且与我的直接体验产生了共鸣。

所以，为了得到一些东西，并希望我稍后能够更详细地解决问题，这里是所有168个(！)。我从这本书中突出了一些语录，大致按类别进行了组织。列出的位置是如何在Kindle版本中查找报价，报价已编号，以便于搜索和参考。

1.正如一位大公司的前副总裁所说：“在公司里正确的，并不是在一个人的家里或他的教堂里是正确的。公司里正确的东西就是你上面的人想要你做的。这就是公司里的道德。“。(位置148)。

2.当经理们向外人描述他们的工作时，他们几乎总是首先说：“我为(比尔·詹姆斯)工作”，或者“我向[哈里·米尔斯]汇报”，或者“我在[乔·贝尔的]小组”*，然后才开始描述他们的实际工作职能。(位置387)。

3.这一结构的关键联锁机制是其报告制度。每个经理收集他或她的下属的利润目标或其他目标，并用这些目标来制定他对他的老板的承诺；这个老板接受这些承诺和他的其他下属的承诺，并反过来向他的老板做出承诺。*(位置441)。

4.这种权力制度的特点是细节被压下来，信用被拉上来。(位置446)。

5.因此，人们不一定把功劳放在应得的地方，虽然人们总是援引这句老话，但在谨慎行事的地方。通常情况下，与项目成功无关的人可以因他们的模范努力而获得学分。因此，在中层，一个特定的想法或成功的功劳总是一种折射的社会荣誉；即使它是赢得的，也不能声称功劳。信用是必须给予的，接受礼物隐含着对忠诚的重申和强化。上级可能会与下属分享一些功劳，以加深忠诚关系，并代表他诱导更大的努力。当然，在责任的分配上获得了不同的制度。(位置482)。

6.如果一个人的老板容易犯错，当然，总会有让他出丑的诱惑，但聪明的下属知道这会带来两个危险--他自己可能会被老板的错误害死，或许更重要的是，其他经理会以最严重的怀疑看待一个向老板隐瞒关键信息的下属，即使他们认为老板是个笨蛋。下属也不能绕过他的老板，也不能表现出这样做的样子。他决不能当众反驳老板的判断。违反最后一条警告被认为构成了商业中的一种死亡愿望，这样做的人应该练习一位高管所说的“灵活性训练”，这是一种“把头夹在两腿之间，吻别屁股的练习”。(位置424)

7.一般规则是，老板们应该保护那些在他们的办公室里的人。不这样做，或者不能这样做，会被认为是不值得信任或软弱的迹象。然而，如果下属犯了被认为是愚蠢的错误，或者特别是如果他们违反了忠诚义务-例如，绕过他们的老板-那么将他们抛弃在变幻莫测的组织力量面前是相当可以接受的。(位置438)。

8.经理们经常注意到，在社交活动中，一个人必须在老板身后至少喝三杯酒；这意味着布朗的下属在这种场合可能永远不会喝酒。(位置630)。

9.然而，内部人对抽象目标的信仰并不是个人成功的先决条件；对阐明组织目标的个人的信仰和从属才是。然而，要想在官僚工作中取得成功，就必须能够在瞬间采取行动，就好像官方现实是唯一的现实一样。(位置1194)。

10.你可以轻而易举地阻挠任何为你工作的人，这就是公司里有太多化学反应的原因。关于人的客观信息不够。当你真的想干某人的时候，你只要说，嗯，他不能和人相处。这可是个大问题。我们经常这样做。顺便说一句，这意味着他激怒了我；他给出了他对某些情况感到沮丧的证据。另一个大问题是他管理不了--他不授权，或者他不让他的下属信守他的承诺。因此，在这种情况下，关于一个人的共识确实建立起来了，一个人可能已经死了，甚至可能不知道这一点。(位置1475)。

11.在这一点上，布雷迪才意识到是首席执行官自己在玩弄数字。这位首席执行官亲自发起的整个双重报告制度，在一定程度上是一个精心设计的间谍网络，以防止发现贿赂基金操纵行为，或许还有其他欺诈行为，而不是确保财务诚实的制度。(位置2404)[引线进入下一报价]。

12.。[注：布雷迪是一名会计师。]。我向其介绍此案的公司经理们认为，布雷迪的困境缺乏道德或伦理内容。在他们看来，布雷迪提出的问题首先是简单的实际问题。他的根本缺点是，第一，他违反了官僚生活的基本规则。这些通常是作为一系列警告简短地陈述的。(1)你从不绕过你的老板。(2)你告诉你的老板他想听的话，即使你的老板声称他想要不同的意见。(3)如果你的老板想扔掉什么东西，你就扔掉它。(4)你对老板的意愿很敏感，所以你能预见到他想要什么；换句话说，你不会强迫他当老板。(5)你的工作不是报告老板不想报告的事情，而是掩盖它。你做你的工作需要做的事，然后闭上你的嘴。其次，我采访的经理们认为，布雷迪有足够的正当理由为自己的不作为开脱或证明自己的不作为是正当的。显然，他们认为，许多其他高管知道养老基金骗局，但什么也没做；每个人，特别是最高层的老板，都在玩这个游戏。这个问题属于别人的领域，是他们的责任，因此也是他们的问题。那么，为什么要担心这件事呢？此外，如果布雷迪觉得无法忍受，他有很多方法来摆脱这种情况，包括辞职。再者，无论他采取甚麽行动，也是无关紧要的，何必不厌其烦地采取行动，危害自己呢？即使是傻瓜也应该知道，首席执行官不太可能承担整个事件造成的任何责任。(位置2429)。

13.一个人尽最大努力对下属公平、公正和慷慨，既与要求在人与人之间做出选择的逻辑(不可避免地产生仇恨、嫉妒和敌意)相冲突，也与一个明显的事实相冲突，即尽管有相反的声明，但许多人不想得到公平的对待。(位置4552)。

14.掌握微妙但必要的顺从艺术而不显得恭顺，掌握“拍马屁”而不奉承，同时自我推销和自我贬低，偶尔掌握这种关系所需要的彻底自卑是一项繁重的努力，需要不断与传统和流行的正直观念妥协。只有那些拥有无穷无尽的自我合理化能力的人，在无限野心的推动下，才能逃脱这种妥协带来的不适。(位置4572)

15.从本质上讲，管理人员试图衡量他们是否对针对具体问题提出的解决方案感到“舒服”，这项任务总是涉及评估他人的组织道德，并计算手头实际的组织和市场紧迫性。舒适这个概念有很多含义。当应用于其他人时，舒适的概念是在一个多中心的世界中对可信性、可靠性和可预测性的直观衡量，经理们经常发现这个世界令人不安、模棱两可和充满焦虑。这种对他人组织道德的评估是管理工作固有的一套更普遍的试用期的一个重要方面。(位置302)。

16.他们特别反对我的简短书面建议中讨论管理工作的道德困境的那些方面。他们敦促我完全避免提及道德或价值观，转而专注于“决策过程”，在这个过程中，我可以谈论“权衡”，专注于标志着管理工作的“利益冲突之间的艰难抉择”。根据这些提示，我用我正在快速学习的平淡无奇、委婉的语言重写了提案，用企业界的通用语表达了我的问题。但这样的重铸侵蚀了该项目的任何特色，一些经理对这项研究不屑一顾，认为这是对车轮的重新发明。(位置324)。

17.实际上，我无法学习管理人员正在使用的道德规则，因为我似乎无法阐明适当的立场，使主要管理人员相信我已经理解这些规则，因此是一个他们可以“感到舒服”而足以信任的人。(位置334)。

18.这一过程以我一直分发的书面建议为中心，基本上包括进一步加强我在间接而不是尖锐陈述艺术方面的语言教育，更具体地说，是对我的调查进行重新表述，将管理工作的道德问题重新定义为公共关系问题。在几次重写之后，这个建议令他满意，他找到了一家大型纺织公司的一位有地位的高管，我给这家公司起了韦夫特公司的化名，并为我担保了这家公司。在这一点上，提案本身变得毫无意义，因为据我所知，除了安排访问的两名高管之外，没有人看到过它。然而，个人担保至关重要。这是基于两人都表现出的“灵活”意愿和能力，尤其是他们认为，我已经领会了经理们自己眼中管理道德最突出的一面--即他们的价值观和道德是如何出现在公众视野中的。(位置347)。

19.归根结底，管理界的所有社会背景都在试图发现，一个人与另一位经理在一起是否“感到舒服”，他是不是“可以信任的”人，他是不是“我们的人”，或者简而言之，他是不是“帮派中的一员”。(位置905)。

20.我在寻找通道的过程中，卷入了塑造管理者经验的一些重要的官僚错综复杂的问题。这些问题包括组织动荡、政治竞争、语言含糊、机会至上，以及任何内在价值概念之上错综复杂的个人关系，公共关系的核心意义，也许尤其是，被纳入管理圈子的无休止的道德试用期。经理们密切关注塑造公司官僚机构行为、价值观、道德和世界观的组织溢价。我关注的是那些保费…。(位置387)。

21.。例如，一个人被认为是朋友值得信赖的朋友；被认为是一个可以安全地向其提出棘手问题的人；被认为是一个“明智的”或“通情达理”的人，或者特别是一个“灵活的”人，而不是一个“叛徒”或“在草坪上打滚的松散的大炮”；被认为是一个谨慎的人，他适应公司礼仪的细微差别，可以闭上嘴，或者可以把视线移开而假装没有注意到任何东西；或者被认为是一个有着打破僵局的敏锐想法的人。(位置870)。

22.。同样，Covenant的首席执行官以令人震惊的低价出售了大片含有贵重矿物的土地。这位首席执行官和他的助手表示，Covenant根本没有有效开采这些矿物的经验，从该业务的低利润率来看，这是一个不言而喻的事实。据一位知情经理透露，这位首席执行官很可能是一个财务倾向很强的人，对快速达成纸质交易很有眼力，他对开采这些矿物的紧迫性感到非常不舒服，以至于忽略了这样一个事实，即该公司为这些矿物获得的价格是在40年前谈判得出的。当然，这种冲动，甚至从某种角度来看，可以说是非理性的，总是合情合理的。它是如此的通俗

23.。我认为正是因为这件事，我才有了今天的成就。(他老板的老板)知道我为公司节省了一大笔钱，也为公司节省了一大笔钱。他和其他人都知道我是值得信任的人。我可以闭上我的嘴，…。。这是我能做的最重要的事情--人们觉得我是可以信任的。这一点怎么强调都不为过。(位置2917)。

24.。只有那些允许同事和上级在暧昧的事务世界中感到道德上舒适的男男女女，才有机会在由于市场变化、内部权力斗争或需要应对外部紧急情况而导致的权力和权威转移时，在大组织中生存和蓬勃发展。(位置4943)。

25.。对权宜之计保持警觉的逻辑结果是完全消除了任何伦理界限。(位置2985)。

26.。当然，这两个领域是相关的，因为一个人在一个组织中的机会在很大程度上取决于一个人的“信誉”，也就是说，人们普遍认为一个人可以有效地行事。因此，人们必须经常(尽管不总是)在小事上占上风，才有希望为重大问题定位自己。看似微不足道的争端的隐藏议程可能是一场关于长期组织命运的斗争。(位置812)。

27.。公司政治的一条基本规则是，任何人都不能放弃对资产的控制权，即使这些资产是令人头疼的管理问题。(位置643)。

28.。官僚等级制度，仅仅通过为某些行为提供确定的奖励，就助长了那些准备接受外部紧急情况和他们组织的制度逻辑的约束的男男女女的雄心壮志，这些制度逻辑是社会构建的，对他们的世界是如何运作的共同理解。然而，由于奖励总是稀缺的，官僚机构必然会让人们相互竞争，不可避免地会挫败一些人的野心。(位置806)。

29.。当被问及谁会领先时，韦夫特公司(Weft Corporation)的一位执行副总裁表示：那些想要(领先)的人。工作的人。你可以在前六个月发现它。他们工作努力，来得早，走得晚。他们在会议上有建议。他们进入一家企业，业务很快就会回升。他们不在这里[在地下室]喝咖啡休息。你看到这里来回走动的游行队伍了吗？这是没有理由的。我从来没那么做过。如果你需要咖啡，你可以在办公桌上喝。有些人投入时间，有些人工作。(位置992)。

30.。一个人的外表管理得当，只是向他的同龄人和他的上级发出信号，表明他已经准备好进行其他形式的自我适应。经理们还强调需要锻炼铁一般的自制力，并有能力将所有的情绪和意图掩盖在平淡、微笑和讨人喜欢的公众面孔后面。(位置1059)

39.。人们还会留下年轻时的技术知识或科学专长，现在的知识更适合于技术人员或初级管理人员这一较狭隘的角色。事实上，人们必须将自己与每一种技术细节保持距离，否则就有可能不可避免地陷入特定的圈套。推销员也必须把他们的包、老顾客和漫长而喧闹的夜晚抛在脑后，把可衡量的交易抛在脑后，转向营销策略。工作变得更加模棱两可，因为它的方向是操纵金钱、符号、组织结构，特别是人。据说，韦夫特公司的首席执行官“分不清织布机和汽车。”越往上走，越多的管理者发现“管理工作的本质是。

.