汉龙的剃须刀是一句经典格言，我相信你以前听过：不要把可以用愚蠢来充分解释的事情归因于恶意。
我发现，当你不明白事情为什么会以某种方式出现时，最常见的原因既不是恶意，也不是愚蠢。相反，根本原因可能只是他们还没有时间。这种情况在初创企业中经常发生(大公司可能会少一些，原因我稍后再谈)。
我不明白为什么X团队不做功能创意Y。这是如此明显的事情要做！
为什么漏洞Z仍然存在？这件事不是很久以前就知道了吗？我不明白他们为什么不修理它？
我不明白为什么人力资源部仍然不提供福利W，其他很多公司都有！
我已经告诉我的经理，我们需要一个流程来处理第五件事，但它仍然没有发生！
当然，这些事情没有发生的原因是其他事情更重要。引用维基百科关于机会成本的话：
当从备选方案中选择一个选项时，机会成本是由于没有享受到与最佳备选方案相关的好处而产生的“成本”。“新牛津美语词典”将其定义为“当选择一个备选方案时，从其他备选方案中获得的潜在收益的损失。”简单地说，机会成本就是由于没有选择下一个最佳方案而没有获得的收益。
因此，我开始告诉人们：机会成本可以充分解释的事情，千万不要归因于愚蠢。
按照我的说法，机会成本是罪魁祸首，这似乎是显而易见的。但事实并非如此。人类心理学以一种奇怪的方式工作。人们喜欢总结说，有些事情没有做是因为他们愚蠢，或者可能是因为他们懒惰。
当你不认识某个人/团队时，大约95%的时间都会发生这种情况。在CI/CD系统上工作的团队只是一个在不同办公室工作的无名小卒，他们肯定是完全愚蠢，从来没有修过界面上超级烦人的按钮。他们整天在做什么！当你认识某个团队/人时，这个百分比会下降一点：也许只有40%的人会首先想到愚蠢。我显然是在编造这些数字，但你明白我的意思。
我在卫星办公室工作了很多年。很多时候，当我对某件事有严重的技术分歧时，我会飞到主要总部，和另一个团队出去吃饭。我甚至不会谈论技术，只会谈论随机的东西。一旦他们了解我，并意识到我是一个人(而不是一个无名小卒)，大多数技术上的分歧往往会消失。人们更可能采取积极的意图，而不是恶意/愚蠢/懒惰。
错误地假设机会成本是原因，这就排除了任何邪恶/愚蠢/懒惰的叙述：团队/人可能实际上只是有其他更重要的优先事项。但是他们是怎么挑选的呢？
我不会就如何评估你的JIRA董事会的努力和影响提供任何聪明的建议。有一万亿种方法、工具和流程可以做到这一点。但我逐渐相信的是：在任何一家公司，优先排序都是最能创造价值的活动。产生想法和执行事情当然也很重要！但是，我所看到的区分优秀团队和优秀团队的是对优先顺序的残酷关注。这意味着产生大量荒谬的想法，并将99%的想法抛诸脑后，专注于影响最大的1%。
创意的产生速度会比执行它们的带宽快得多，所以如果你的积压工作无限期地增长，你就是在做正确的事情。在一个平庸的团队中，一个消极的人会抱怨说，从来没有时间去做他们最喜欢的项目X。我经常听到这样的话：“我们积压的功能一直在快速增长，我们怎么会有时间投资偿还科技债务呢？”
对我来说，这反映了对产品开发应该如何工作的误解。积压的订单应该会无限期地增长。一个好的团队要做的就是接受这一点，在产品和技术之间建立良好的关系，并确保你不断地重新安排优先顺序。也许今天，它将提供业务所需的一系列功能。也许明天它将偿还一些科技债务。如果你有一个共同的框架来思考价值和优先顺序，它通常是可行的。
我顺便提到，机会成本可能是初创公司的一个原因，但在大公司可能不太常见。为什么？因为一家初创公司经常在追赶，建立一些大多是“显而易见”的东西。当你到了一个很晚的阶段，你有很多钱和很多开发人员，事情就会变得复杂得多。你不能做X，因为它会蚕食Y指标，让广告商不高兴。你不能做Z，因为那会与Q的工作方式不一致。诸若此类。
我们从一个看似无关紧要的声明开始，但它很快就导致了许多推论：如何信任人，如何管理积压的工作，如何确定优先顺序如何产生巨大的价值。有趣的!。
我经常不断地向人们引用转述的引语，但人们并不知道我在说什么。希望今后，有这篇博客帖子可供人们参考！
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