一位高效管理者的七个习惯：慈善专业

当我开始管理的时候，我知道我在学习一门手艺。我愿意在这件事上表现得很差劲。我愿意多年来每天都在做这项工作，以期有一天能做得很好。我承认，一夜之间成为一名伟大的管理者没有捷径或诀窍。几年后，当我发现有一件事几乎立刻让我成为一名更好的经理时，我笑得前仰后合：向慈善专业汇报工作。

我这么说并不是说Charity是一个完美的经理或个人。她在饮水机和Keurig上到处都是苹果酒粉，这只是她最小的缺点-还有其他的，它们很重要。她在推特上说的话经常让我变得😍，但有时也让我变得😬😶🙃🤐。几乎每个试图大规模效仿Charity的管理风格的人都会以宏伟的风格熄灭-她比我认识的任何人都更善于用自己的优势来弥补自己的弱点，而且她的优势远远超出了钟形曲线的右侧。

我也不自称是一个完美的经理。当我说“让我成为一名更好的经理”时，我的意思是我成为了一个明显更有能力雇佣一个伟大的团队，让这个团队快乐和成功，并帮助那个团队快速发货、维护和改进伟大产品的人。但我有一个清单，上面列出了我未来继续努力或希望改变的事情-我没有错，管理好是一项你多年来一直致力于的技能。

这些是Charity做的最重要的事情，1.在我认识的工程经理中相对少见，2.给了她巨大的影响力，让我作为一名直线经理更成功：

交流得更多--多得多。我记得当我刚开始在蜂巢工作的时候，我花了相当长的时间想，“她为什么要跟我说这个？”慈善机构有时会每周对产品或团队进行几次看似随意的观察，让我感到厌烦。在1：1的时间里，她会告诉我她对业务或产品的一些方面的最新想法，这些方面有时似乎超出了我的薪酬等级，或者超出了我的领域。她还会就团队问题征求我的意见，即使她并不是真的需要我的支持才能继续前进。我在大量的背景下茁壮成长，所以我喜欢它，但我情不自禁地觉得我很幸运，在邮件中收到了一份原本打算送给别人的礼物。现在我回过头来看，那些谈话是我们工作关系的基础。我最初是作为IC加入蜂巢的，我认为一开始我非常安静和谨慎，对任何事情都有一点犹豫不决。那些与Charity的早期对话给了我所需的背景，让我了解我在哪里可以最有用，但它们也传达了信任。他们认为我的想法和声音很重要(我最始终如一的缺点之一就是我总是猜错了什么时候重要，什么时候不重要)。我们想出了如何相互交谈。我们想出了如何让分享容易的东西变得真正容易，这样只有难的东西才需要变得难。我们建立了正常听起来是什么样子的基线，这样我们就可以知道事情什么时候偏离了轨道。

代表某件事，告诉人们这件事。慈善机构在Velocity 2016上做了一个主题演讲，名为《一位年轻女士关于技术决策的插图入门读本》。这本书充满了做出技术决策的伟大指针，但潜在的世界观-技术和工程团队的存在是为了服务于企业，而且我们在做出决策时往往没有考虑到企业的最佳利益-让人感觉既100%正确，又令人耳目一新。慈善机构有自己的观点，她会选择立场，她会让人们知道她站在哪一边。这很重要，有几个原因。首先，创始人和高管都有自己的观点；他们都站在自己的立场上。当你知道你的创始人在可能引起争议的事情上的立场时，它会让你自由行动，减少摩擦，减少担忧。例如，我知道Charity通常和我一样不喜欢基于证书的把关方式--我之所以知道，是因为她不止一次在公开场合说过这件事，而不仅仅是1：1对我说过。每个质疑我决定的人都听到了同样的话。这使得我可以更安全地去面试一位看起来很有前途但简历上没有名牌公司或学校的候选人。明确地说，公共价值观解放了员工，让他们可以积极行动，而不是不得不缓慢地对组织进行笔试，寻找阻力。第二，蜂巢是一家初创公司。我努力工作使公司成功，有时在晚上，有时在周末。如果公司非常成功，创始人会赚很多钱，比我赚的钱多得多。只有当我相信我的创始人将是那种会让世界变得更好而不是更糟的富人时，我才会觉得这一现实是可持续的。

不要试图做到完美。作为一个男孩子，我曾经非常害怕犯任何错误。

向您的网络提供帮助并接受其帮助。慈善机构拥有我见过的最令人惊叹的职业关系网之一。如果你把每一个相信自己是Charity的真实生活或网友的工程师都集中在一个屋檐下，这个房间里可能会有更多的工程人才，而不是谷歌位于山景城的主要园区。从Charity的网络中，我雇佣了令人惊叹的工程师，我遇到了与我分享他们的建议和故事的杰出的经理们，我被邀请在半个国家和半个世界的会议上发言。我真的不知道她是如何有耐心或能力将她在Twitter上与之发生争执的人变成朋友和盟友的，我也不指望能弄清楚这一点，但我从她那里学到了很多关于如何与你的网络中的人合作的知识。珍惜他们，把他们介绍给你网络中的人，他们会从见面中受益，投入比你期望的更多，不要害怕向他们寻求帮助。实际上，大多数人喜欢在以下情况下得到帮助：1.他们通常喜欢你；2.他们觉得你在以奉承的方式认可他们的特定专长；3.你让他们做起来很省事，而且考虑到了他们的时间。这改变了我的一生。

渴望获得新的信息，并愿意利用这些信息做点什么。担任领导职务最困难的一件事是，你的职位越高，返回给你的关于团队中实际完成的工作和实际的人际互动的信息就越少。为了弥补这一点，你必须积极寻求新的信息和反馈。你必须牢牢抓住你听到的信息，并将其归档到某个地方，即使它与你眼前的现实不符。您并不总是能够解决您听说的事情，无论是因为成本原因而又被锁定三个月的次优工具选择，还是妨碍您的团队尽可能自主地工作的不良管理习惯。不是每件破烂的东西都能一次修好，有时你会先关注最重要的。但是，如果你怀着好奇和开放的心态倾听，并承诺尽最大努力实际利用这些信息，你就会为未来收到更多类似的信息敞开大门。这是避免逐渐沦为弊大于利的脱离现实的独裁者的唯一可能方法之一。慈善机构和我过去经常在产品规划和产品路线图上合作，我总是对她经常挖掘我对产品工作的想法和意见感到敬畏和有点担忧，即使我们意见不一致，甚至当我的观点都是错的时候也是如此。™我们最终得到了一些有效的东西，让我们克服了整个公司在一个房间里大喊大叫一周和组织良好的过程之间的鸿沟，产生合理的结果，并将每个人的日程安排减少到最低限度。我们最终得到了一些有用的东西，让我们克服了整个公司在一个房间里大喊大叫一周和一个组织良好的过程之间的鸿沟，这个过程产生了合理的结果，并最大限度地减少了对每个人时间表的消耗。如果没有Charity愿意挖掘更多信息并勇于尝试新事物，这一点就不会发生。

相信人们，支持他们，然后给他们空间。留出空隙，让其他人跳进去。慈善机构曾将创始人在公司中的角色描述为闪电-当他们专注于一件特定的事情时，他们拥有很大的权力，但往往在瞬间就消失了。慈善有时会在感觉很重要的事情中消失，我过去常常感到沮丧，但后来我会注意到：结果几乎总是好的。现实情况是，我和其他同事已经控制住了局面，经常不得不跳槽来填补我想象中的慈善机构会拥有的空白，这实际上是帮助我成长的东西。我知道是这样。很多。今天更多的是关于如何管理整个高功能的工程组织，而不是我第一次出现在Honeycomb时，这几乎从来不是因为Charity在这条路上的每一步都牵着我的手。那是因为她看到了我可以做得更多的地方，她就让开了。我很会处理工作中的许多事情，我知道这是一项有用的技能，但我也知道，如果没有仔细的管理，这对我的团队来说是一件坏事-如果我不随着团队的发展移交责任，我就不会留下梯子让其他人向上爬。

列出这些要点很容易，但在实践中要把它们都列出来却难得令人难以置信。我现在已经有了其他经理向我汇报，我仍然觉得我每天都在努力为他们做这些事情，并且保持一定的连贯性。在糟糕的日子里，我提醒自己，虽然所有这些都很有用，但有一件事最重要：信任。慈善在我的日常生活中是一种不一致的存在-她经常为了演讲安排而出差，她的睡眠时间表是我听说过的最奇怪的，有时作为一名创始人，她的睡眠时间是最高的