我喜欢每周召开一次会议的模式，最好是周五上午，公司会坐下来讨论最近出了什么问题。您可以将其称为SEV审查或事件管理审查或其他类似的名称。正如其他人曾经说过的那样，这是一周中最好的一次会议。
这样的会议只有在有合适的人参加的情况下才能真正奏效。我这么说是什么意思？很明显，修东西的人可能需要在场。不管是谁打破了它(如果是别人的话)可能需要在场。那么，无论是谁*被它打破了*可能都需要在那里。(这就是你发现实际影响的方法。)。
然后你需要一些每周都去的人，我把他们称为我的常客。它应该是管理类型和非管理类型的很好的组合，他们经常去，了解事情是如何运作的，并跟踪出现的模式。他们会提出问题，直到他们知道实际发生了什么，他们才会安顿下来。他们不一定相信这份报告的表面价值。他们还应该认识公司里很多好的联系人，这样才能把人送往正确的方向--去找某某人谈谈，因为他们已经解决了这个问题，而且这会为你节省很多时间。
这次会议还需要几个人，他们拥有技术印章，能够说服人们真正做好他们该死的工作，兑现修复问题的承诺。不幸的是，这几乎总是以高级管理层的形式出现--通常是副总裁以上。这也不仅仅足以让他们参加。他们必须在那里，并愿意挥舞大棒，关闭那些鲁莽、鲁莽、毫不在意防止事情破裂的球队。
我记忆中最好的一次会议是，常驻副总裁告诉一个团队停下来。他们不再被允许在功能或任何他们认为想要做的闪闪发光的东西上工作。他们不得不停在那里，清理那些破坏网站的乱七八糟的东西，并一周又一周地把他们带到审查现场。
这是史诗般的表演。没有人会忘记那次会议。仅仅是读到这一点，就可能会让我当时的一些同事想起这件事。
这有什么关系？嗯，首先，你必须阻止小丑们放火烧马戏团的其余部分。修复可靠性问题是一件大事。其次，像这样的行为向公司的其他人表明，你不能永远无所事事，最终，团队将为他们的鲁莽和无视安全实践而承担责任。没有人能在这种事情上获得通行证。
我见过的这些会议中最糟糕的一些情况是，高层没有执行。对此置之不理，不认真对待，没有任何后果。您可以忽略最佳实践。您可能无法交付所请求的更改，这些更改在过去已显示为有效，这应该可以防止问题再次发生。
哦，甚至可能会有一名副总裁参与其中，但如果他们不参与进来，那也无关紧要。整个过程都是假的，应该关闭。有时，他们只是不再参加，从而明显地表明了这一点。这应该是你的暗示，他们真的不在乎可靠性，这方面的任何工作都是愚蠢的，你应该匆忙找其他事情做。
我花了一段时间才弄明白这件事。我意识到，高级管理层愿意说他们关心的是什么，然后是这些人愿意依靠团队采取行动，是的，解雇阻碍他们的人。
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那么，如果你只是一个负责改进这些东西的高级非管理者类型，会发生什么呢？你可能也有自己的等级。接下来会发生什么取决于它是否与上层管理层同步。
如果您交付的是他们实际交付的内容，那么您就是一名顶级工程师。你会走得很远的。你与他们的虚伪完全一致。
如果你处在虚伪的鸿沟里，他们可能会对你很满意，但不明白你为什么要把精力投入到他们不喜欢的事情上。难道他们看不出你其实并不那么在乎它吗？你应该更像他们，把你的精力留到其他方面，比如想出新的方式来花风投的钱。
最后，如果你以某种方式设法超过了他们的收入线(他们说他们关心的是什么)，那么。嗯，你就是疯了。他们会认为你完全疯了，因为你关心的事情甚至超出了他们声称关心的程度。只有疯子才会想要那样的东西。
关于这一点，有一件事很关键：我还没有提到这一切的绝对水平。你被认为是好人、坏人还是疯子，完全取决于你组织中的权力。即使发生了可怕的事情，也无关紧要。如果他们不关心它，你关心它就不会被认为是有价值的，实际上，你会变成一种负担。
中层管理人员正在编造一些没有发生的情况，目的是让人力资源部恐吓他们，让他们闭嘴不提实际问题！
你猜怎么着？如果他们不认为这些都是问题，以至于要采取行动，那么他们实际上并不关心。如果他们没有，而你做到了，那你就成了问题所在。祝贺你!。你将面临一段艰难的旅程。
除非你直接向首席执行官或董事会汇报，否则不要认为你对此无能为力。收拾行李离开那里。