跳转导航跳转搜索创始人综合症(也称创始人综合症)是一个或多个创始人在项目有效初始建立后保持不成比例的权力和影响力的组织所面临的困难，这给组织带来了广泛的问题。[1][2][3][4][5]创始人的激情和魅力是组织最初创造力和生产力的源泉，成为限制或破坏因素。[3]这种综合症在非营利性组织和营利性组织中都会发生。它可能只会限制项目的进一步发展和成功，或者可能会随着对组织的需求规模的增加而导致激烈的派系和分裂，或者可能导致彻底的失败。创始人或组织可以通过多种方式应对并超越这种情况。
该组织与创始人有着强烈的认同感；这一结果有时被认为与创始人的自我意识有关。[6][7][8]。
创始人做出所有的决定，无论大小，没有正式的过程或其他人的意见。决策是在危机模式下做出的，几乎没有前瞻性规划。召开职工大会，一般是为了集结部队，汇报情况，分配任务。在有限或完全缺乏专业发展的情况下，几乎没有有意义的战略发展，也没有就目标达成共同的执行一致意见。通常情况下，组织基础设施很少到位，而且没有正确使用。[8]此外，由于创始人的从属关系，他们很难做出对组织有利的决策。[7]。
关键员工和董事会成员通常由创始人挑选，通常是创始人的朋友和同事。他们的角色是支持创始人，而不是领导使命。员工的选择可能取决于他们对创始人的个人忠诚度，而不是技能、组织适应性或经验。董事会成员可能资历不足、消息不灵通或受到恐吓，在没有事先核实的情况下，通常无法回答基本问题。[9]。
受过专业培训、才华横溢的应聘者经常被招募来解决组织中的困难，但他们发现自己无法以有效和专业的方式做出贡献。[9]。
创始人通常是首席执行官或常务董事，他们受到河马(收入最高的人的意见)的困扰，这意味着他们的想法、决定等往往不断地赢得更好的想法、决定等实际的支持。[11][12]。
创始人变得越来越偏执，因为需要授权，或者业务管理需求大于他们的培训或经验。
创始人对日益具有挑战性的问题的回应是强调上述问题，从而导致进一步的困难。[需要引用]任何挑战这一循环的人都将被视为破坏性影响，并将被忽视、嘲笑或除名。随着公众信任度的下降，工作环境将变得越来越困难。组织变得越来越被动，而不是主动。或者，创始人或董事会可能会认识到这个问题，并采取有效行动，如下所述超越它。
应对创始人综合症需要对问题进行讨论，制定行动计划，并由创始人、董事会和/或组织中的其他相关人员进行干预。该计划的目标应该是使组织能够成功地过渡到成熟的组织模式，而不会损害组织本身或有关个人。[13]。
一项针对知识密集型技术公司的研究显示，尽管存在上述负面症状，但拥有亲力亲为管理风格的创始人更有可能留住员工，看到他们的公司蓬勃发展。[14]。
与创始人的自我问题相反，过度自信可以被视为一种积极的属性。[15]。
幸存的创始人综合症。国家资源中心。从原件存档于2008年12月24日。
^Block，Stephen(2002年6月)。了解创始人综合症：对非营利组织创始人的权力和特权的评估“，”，。非营利组织管理与领导力。12：353-368-Via ResearchGate。
^a b c&34；重新诊断创始人综合症：超越刻板印象，提高非营利性组织的业绩。非营利新闻|非营利季刊。2019-03-07。
^a b c Shah，Dave(2018-05-18)。对你的企业来说，最好的办法就是雇别人来经营。企业家。
^Miller，Kelly(2019-07-25)。初创公司创始人犯的十大营销和沟通错误--以及如何避免这些错误。中等的。
大卫·西尔弗伯格(2017-04-20)。为什么你要质问你的河马老板。BBC新闻。