我帮助重新定位了一款数据库产品，该产品后来获得了10亿美元的收入

艾尔·里斯和杰克·特劳特在“定位：为你的头脑而战”一书中向我们介绍了广告中常用的品牌和产品定位的基本概念。

但那是在20世纪80年代出版的，在知识上留下了一些空白。虽然里斯和特劳特的概念仍然是基本的，但并没有真正将它们付诸实践的方法。

阿普丽尔是一个定位大师，顾问、作家和主旨演讲者。在科技界从事了20多年的营销工作后，在她丰富的产品定位经验的推动下，她决定填补定位知识的空白。

她的书，显然很棒！(亚马逊英国；亚马逊美国)，详细介绍了定位产品的10个步骤流程，任何企业家或营销商都可以遵循。

大约一年前，我非常自然地第一次看到了四月的书。我发现它非常有用，所以我知道我必须尽快面试她。

我想听一个能说明产品定位价值的故事，同时也能让我深入了解如何用邓福德的方式来定位产品。

我得到的这个是完美的：从来没有公开过，充满了细节，有趣，令人印象深刻(10亿美元的收入！)，而且非常有洞察力。

这次我要在文章末尾去掉几个链接。它们包括一个四月的模板，以及一个由一家使用这种方法定位产品的真实公司发布的示例。

这是一个非常古老的故事，我以前没有讲过，但它真的很巧妙。

对于大多数初创企业来说，产品的想法都是基于我所说的定位论文。所以，你有一个想法，比如我想要建立更好的电子邮件，或者，就像这个故事一样，我们想要建立一个更好的数据库。

当时，关系数据库都是很大、很复杂的东西，您必须安装在服务器上。您需要一个管理员，他们需要大量的资源，而且很难安装、很难设置和很难使用。这是很久以前的事了，我们正处于智能移动设备的早期(我们实际上处于笔记本电脑等技术的早期)。

我们的想法是创建一个允许您使用SQL编程的数据库(就像您在大型数据库中一样)，不过我们要做的是占用空间小，两次单击安装，不需要管理员，那种您可以在PC上运行的数据库。我们的想法是把它作为电子表格的替代品卖给人们。

我们把它设想为商业生产力软件。你可以把这个东西放在你的PC或笔记本电脑上，如果你必须操作一些数据和编写结构化查询，但你不想用Excel电子表格格式来做，你可以使用我们的东西。

我们认为这很酷(我们是超级技术人员)，我们通过与一些现有客户交谈来验证这个想法，这些客户大多也是超级技术人员。每个人都去了，听起来很酷！

我们发布了这个产品，我们把它作为一个小的独立数据库出售。虽然我们真的把它定位为生产力软件，但它是Excel的替代品。

我们推出了这款产品，并围绕它开展了营销活动，将其投放市场，但我们并没有卖得很多。结果发现没有人想要它。我们卖出了几百本，但这些东西只卖100美元一支，所以我们需要卖几千本。而且，我们没有卖出数千台，所以看起来有点失败。

几个月后，我们决定停止使用这种产品，因为它很难闻。

我是团队的初级成员，担任产品营销的角色。我的老板对我说，接下来我要你给我们的客户打个电话，我们只有几百个，但如果你能弄到100个左右就太好了。只要试探一下他们对产品的所作所为，看看如果我们停止使用产品，他们会不会生气。

现在，该产品不是SaaS，它是您在计算机上安装的独立软件，因此我们没有任何客户使用数据。我们知道我们的销量不是很高，所以我们怀疑人们也没有太多地使用它-但我们并不确定，我们也不想让每个人在我们告诉他们我们要关闭产品时都会生气。所以我们想我们应该先给他们打个电话，看看每个人都在做什么，然后我们再评估一下每个人会有多生气。

我拿到了顾客名单，开始给每个人打电话。我有一个月没做别的事了，如果幸运的话，我现在每天有三到四次谈话。在第一周结束时(在大约15-20个人之后)，我发现几乎每个电话都是一样的：

我：你好，我是4月份，我是从WATCOM公司打来的电话，我想知道你们使用这种产品的情况。

我：是的，是的，让我调出我的记录。是的，您是在1月10日买的。

他们：哦，对了！是啊，我是说看起来很酷。我们买了它，我们玩了一会儿，但后来我们并没有真正用上它。

我有这么多这样的谈话，所以我在想，这没什么大不了的，我们想让这款产品停用，但甚至没有人知道他们有它。

但是后来我的客户电话号码是21。我让那家伙接电话，他说：哦！那个东西！太神奇了，简直像变魔术一样！

他的故事是，他让所有的销售人员都带着笔记本电脑(这是给你的销售人员一台笔记本电脑的早期)，他们过去常常到外地去。他说，他的问题是，他所有的销售人员都到外地去，但该公司的订单系统是内部的，运行着这个大型的甲骨文数据库。他的推销员会去外地接订单，把它写在纸上，然后他们会回到办公室，手动将订单输入他们的数据库。

他说，有时他们会犯错误，或者他们会错误地引用订单，或者错过一条信息，最终不得不与客户来回来回三四次才能把订单做好。

他所做的是将我们的SQL数据库放在笔记本电脑上，因为占用的空间非常小，可以放在笔记本电脑的小内存空间中，而且它与他在总部的Oracle数据库兼容。我们的客户编写了一个小程序，这样他们就可以在与客户在一起时在笔记本电脑上接受订单。然后，他们返回到办公室插件，自动与总部的大型甲骨文数据库同步。

我觉得这很奇怪，这不是我们做这个产品的目的。但是我没有勇气告诉那个家伙我们要终止这款产品，所以我把它写了下来，并不断地打电话给更多的客户。

我又打了一大堆电话，大多数情况下，其他人都没有用它做任何事情。

但后来我找到了另一个人，他也在做同样的事情。这有点不同，因为他有现场服务代表，而不是销售人员。尽管如此，现场服务代表需要做一些笔记并跟踪事情，因此他们再次将数据库放在笔记本电脑或移动设备上。同样，当代表回到总部时，这些数据将与大型Oracle数据库同步。

我最终打了100个电话，我有六七个人把我们的数据库放在某种移动设备上，让他们不在总部的团队能够做一些事情，然后他们可以把总部的数据同步到一个更大的SQL数据库上。

我回到我当时的老板和高管团队那里，我喜欢好消息和坏消息。好消息是，我打了一百个电话，我知道人们在用这个产品做什么，绝大多数人不使用它，不喜欢它，如果我们关掉它，也不会有一丝悲伤。但是，我有这一小撮异类在以一种我们从未预料到的方式使用这款产品，当我们关闭它时，他们会非常失望。

这在内部引发了一场讨论，我们如何才能将这个数据库重新定位为完全不同的东西，并成功地将其作为另一个东西销售。

我们做到了，我们对它进行了重新定位，这样它就不再是与excel竞争的桌面生产力软件，而是一个可嵌入的移动设备数据库。

好消息是，当时移动设备可嵌入数据库的竞争并不激烈。然而，也有一些人建造了自己的东西，试图完成我们所做的同样的事情。

这需要业务上完全不同的转变。我们采取了不同的定价模式：我们不再一次销售一个数据库，我们将根据客户的销售队伍有多大，一次销售数百份。我们需要改变我们进入市场的路线，我们以前是从我们的网站上一次销售一份，但这将需要一名销售人员去与IT部门和销售主管交谈，以解释这件事是关于什么的。

在一笔更大的交易中，这些交易从每笔100美元增加到了潜在的数千美元的收入。

它最初的想法是，我们可以简单地用不同的方式讲述这个故事。

我们必须弄清楚产品会变成什么样子，因为我们已经了解了旧产品(Excel)具有竞争力的可比性，但我们现在知道，对于我们最满意的客户来说，Excel不是可比性的。只有不高兴的客户才会把我们比作Excel，而现在高兴的客户根本不把我们当成Excel的替代品。

我们满意的客户将我们与他们为数据存储构建的临时脚本相提并论，这些脚本安装在笔记本电脑上，可以与甲骨文同步。他们目前的解决方案非常复杂，而且是自主开发的。

所以我们的第一步是看这个新的场景：我们有一个新的可比性；因此，我们有不同的有趣的功能。我们满意的客户喜欢我们，因为我们的SQL与他们的总部数据库兼容，而且我们的数据库占用的空间足够小，不会占用太多硬盘。

这意味着他们可以把它放在资源非常有限的笔记本电脑或移动设备上，然后派人去实地考察。

所以，它从洞察谁喜欢我们的东西开始，为什么喜欢我们的东西。这让我们想到了不同的竞争对手，因此，不同的关键功能，以及我们可以为客户提供的不同价值。

然后，我们选择了不同的目标客户，最后，我们将我们的市场类别从商业生产力软件转向了用于移动设备的嵌入式数据库。

我认为这个故事的结果是它变得很酷。我们最初这样做是为了测试，所以我们一开始雇佣了一名销售人员来计算定价。我们卖了一些特价商品，然后我们雇佣了越来越多的销售人员，产品开始疯狂销售。

最终，我们被硅谷的一家大型数据库公司收购，产品继续卖啊卖啊卖。该产品今天仍然存在(请看这里：SAP SQL Anywhere)，并且仍然用作移动设备的嵌入式数据库。

据我所知，在它的巅峰时期，它的收入是10亿美元。我们差一点就把产品扼杀了！想象一下，如果我没有进行这些对话，而是我们刚刚做了一项调查，问我，嘿，你喜欢这玩意儿吗？我们会拿回结果，我会说95%的用户认为它很愚蠢，他们不喜欢它。

它们最终都是偶然的发现对话，因为我的目标不是问他们我们可以构建的新功能，或者您知道在客户电话中会做的任何正常事情，我的目标实际上是弄清楚他们是否在使用它，如果是的话，他们在做什么，以及这对业务的关键程度有多高，我的目标是找出他们是否在使用它，如果是这样，他们在做什么，这对业务的关键程度有多高。

这是在我们甚至还不知道客户发现是什么之前，所以这是偶然的，但我们获得的洞察力就像是一次客户发现电话。它使我们基本上能够经历一个定位流程，就像我在我的书中概述的定位流程(亚马逊英国；亚马逊美国)。

哈哈。重要的是要强调，我当时是初级的，虽然这是基于我收集到的洞察力，但从那时起，我就不是那个人了。这是一个重大的商业决定，而且很大程度上是首席执行官的决定。与整个团队的贡献相比，我做出的小小贡献是微不足道的，但重大的战略转变就是这样。

美国的营销人员通常是在一个地方，用来展示洞察力，或者教育团队的其他成员，让他们了解客户在做什么，以及我们听到了什么。但是，如果你要做出改变，整个团队都必须加入进来并做出决定。

市场营销无法靠自己做到这一点，因此，作为我现在为客户提供咨询服务的顾问，我不会做定位练习，除非我们能获得代表，而且通常情况下，整个高管团队都在房间里。这是因为，如果我不能说服销售人员、客户成功或首席执行官相信这是一件好事，这是不可能发生的。

我们不能在泡沫中做这些事情，要想实现商业战略的重大转变，必须让每个人都走到一起。

这是我非常、非常、非常的第一个产品，这个产品现在作为SAP的一部分一直存在。最初的公司是从加拿大滑铁卢大学剥离出来的，公司名为WATCOM。

WATCOM最终被Sybase收购，当时我认为Sybase是世界上最大的数据库提供商之一。几年后，Sybase被SAP收购，由于我们的授权与他们的授权非常契合，他们为我们提供了充足的资金，在某种程度上让我们不为所动。

在那之后，我们继续疯狂增长，因为我们处于移动设备崛起的正确时机-每台设备都需要我们整洁的嵌入式数据库。

我和我的团队发现有一件事特别有用，那就是竞争性比较的想法。你介意也讲一下吗？

所以，竞争性的可比性对我来说也是一个小小的突破。说实话，我不是从市场营销起步的，但最终我管理了一个庞大的营销团队(大学毕业两年后，他妈的阿普丽尔是如何领导一个全球营销团队的)，所以我上了很多营销课程，读了很多营销书籍，因为我觉得我必须迎头赶上。

我发现有一件事很有趣，那就是定位是一个基础性的营销概念，但我们似乎没有这样做的方法论。

很长一段时间以来，我一直认为那真的很有趣。而且，我试图建立一种方法论，将定位分解为碎片，然后有一个将其重新组装起来的过程。

显然，有竞争力的替代方案是定位的关键。如果不知道你和谁相比，你就不能知道你的独特价值是什么。

但在很长一段时间里，我一直在以一种典型的方式思考竞争性比较：当有人问你谁是你的竞争对手时，你往往会想到其他和你一样做软件的供应商。

然而，在B2B市场中，你实际竞争的往往是一个电子表格，你的目标客户目前正在使用它来解决问题。

(见鬼：在她的书中，阿普丽尔使用了一个客户简单地使用Excel或雇佣实习生来做你的产品所做的工作的例子。如果您将您的产品与类似的软件进行比较，但您的客户正在使用实习生手动操作，那么您没有进行正确的比较。)。

我第一次得出这个结论时，我读了很多克莱顿·克里斯滕森(Clayton Christensen)和“待做的工作”(Jobs To Do)理论。这让我想到，公司雇佣你的产品是为了做一份工作，而这份工作并不总是显而易见的。

你真的得找个有竞争力的替代方案。毕竟，如果我不明白我真正的竞争对手是谁，那么我就不明白我的产品有什么独特之处，因为我不知道我在和谁比较。如果你不把这件事搞清楚，你的整个定位就会错。

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