一位每年有8000份间接报告和2000小时工作时间的高管，在他们的报告层次结构中，每人每年最多可以花15分钟的时间……。即使他们什么都不做。那项工作似乎是不可能的。在这么大的一家公司里，怎么会有人做出重要的决定呢？不管是什么话题，他们永远是房间里消息最少的人。
如果你了解我，你就知道我很久以来一直在问自己这个问题。
幸运的是，有人给我发了一个链接，指向一本非常棒的书，由安迪·格罗夫(安迪·格罗夫，英特尔名人)写的“高产出管理”。在许多事情中，它回答了这个关键问题！令人羞辱的是，只是为了强调一下，早在20世纪80年代，它就回答了这个问题。
套用这本书的意思，高管的工作是：为整个组织定义和执行文化和价值观，并批准好的决策。
不是来决定的。不是要断绝关系。而不是制定战略。不是在每一个或任何话题上都是专家。只是坐在房间里，让合适的人根据他们的价值观做出正确的决定。如果他们这样做了，就去支持它。如果他们没有，就把他们送回去再试一次。
这看起来太简单了，不可能是真的。如果有任何不同意见，请确定每一方的负责人。然后，找出两位领导都向其汇报的公司层次结构中最低层的高管(在极端情况下，这位是首席执行官)，安排他们三人之间的一次会议。在会议上，两位领导将提出他们一致同意的一个正确的决定。行政人员会坐在那里，听着，然后不假思索地说。
但是.。等。如果在开会之前就已经决定了，我们为什么还要开会呢？因为如果没有那次会议的存在，正确的决定可能就不会实现。执行者对重大决策给予正式的重视。执行者认为这两个意见相左的领导应该负责：他们必须弄清楚什么不是对他们最好的，而是什么对公司最好。他们不能搞官阶。他们不能作弊。他们必须依次向关心他们两个群体的人展示他们的答案。他们想看起来不错，因为那个人是他们的老板！这给人们带来了很大的压力，要求他们做正确的事情。
(旁注：这与例如..)中奇怪的形式结构有相似之处。加拿大议会，从理论上讲，所有的决定都必须得到看似无能为力的总督的批准，他代表女王总是对所有事情都表示赞同。其理论是，如果决定不好，它们就不会得到批准，所以提出这些决定是没有意义的，因此所有提出的决定都值得批准。显然，这个理论与这里的实践不符，因为不好的决定会被批准，但这是值得考虑的。)
如果一位高管不遵循这一模式，会发生什么？这是我们以前都见过的几件事中的一件，这取决于高管做了什么。
如果管理者自己做决定并强迫他们往下游走：管理者没有足够的信息来详细地做出好的决定，那么这个决定就不会是最优的。而且下游的人也不会买进太多。这也鼓励了政治：人们在高管耳边窃窃私语，以这样或那样的方式压低它。它鼓励拍马屁。
如果高管选择不卷入不够重要的冲突，你就会想出办法：政治权力游戏随之而来。谁能硬闯，谁就会赢，挫伤士气。或者一半的人做一件事，另一半做另一件事，公司就会失去重点。
如果高管接受升级，那么就试图做出打破平局的决定：做出非最佳的决定，因为在这三个人中，高管再次是最没有资格做出决定的。随便说一句，如果这个决定不是很重要，你可能会认为这很好。这部分是真的。但间接影响是灾难性的：它允许这两个引出退位。他们不必提醒自己什么对公司有好处，因为你是为他们做的。这让他们变得自私。它让分歧愈演愈烈。这至少让一方没有完全相信。
(我对此持谨慎态度，不同意并为此作出承诺。真正的人在强烈不同意时不会承诺；他们只是假装同意。在服务于像这样的价值时，快速移动和打破事物是可行的，因为速度凌驾于智慧或一致性之上。这是一个合法的价值，就像其他任何价值一样，如果它能服务于你的战略的话。)。
如果高管引入更多的人来讨论这个问题：这是两位领导应该已经做的事情。如果他们没有做到这一点，他们的工作就失败了，他们需要学习如何做得更好。第一步是主管给他们发了一条信息：回去。在您的决策中包括这些附加人员/组。等你想清楚了再回来。如果这种情况持续下去，人们就会被解雇，因为他们不善于做决定。
根据这本书，这本书提供了一个相当令人信服的理由，高管唯一的其他职责就是强制执行公司价值观。
那是什么意思？这意味着，如果公司里有人行为不得体--行为不符合道德规范，不遵循上述冲突解决算法，玩弄政治--那么他们就需要被纠正或撤职。(这句话的意思是，如果公司里有人行为不道德，不遵循上面的冲突解决算法，玩政治把戏)，那么他们就需要被纠正或撤职。每一位高管都负责递归地一直向下执行政策。首席执行官要对每个人负责。你必须尽快压制违反公司价值观的人，因为违规者是危险的。不认同你价值观的人会雇佣更多不认同你价值观的人。从那里开始都是下坡路。
真正的价值不是你所说的，它们是你变得艰难时所做的。这意味着价值观在重大的、有争议的决策中最为明显。行政人员批准一项决定需要对照一套组织价值观对该决定进行评估。这两位领导都理解我们的价值观吗？这个决定是否符合我们的价值观？如果没有，请明确地告诉他们，然后将他们送回重试。
书中有一句话一开始让我感到震惊，那就是在一个大型组织中，高管不能制定战略，甚至连首席执行官也不能制定战略。为什么？因为相信你能实施一种战略是一种错觉。
员工，包括向你汇报工作的高管，首先要遵循公司的价值观。(根据定义，这是建筑。如果他们不这么做，你就解雇了他们，见上文。)。当然，他们是人性化的，因此，作为其中的一部分，他们会照顾好自己、朋友和组织中的人。
也许你的组织价值观之一就是按老板说的去做。这是你可以做到的事情，你也可以强制执行。军队应该是这样运作的(虽然我没有参军的经验)。但是，指挥和控制对于知识型员工来说并不是非常有效，因为一个根本的问题是，对于任何给定的情况，最了解它的人是底层的人，而不是高层的人。
如果底层的人不能就该做什么达成一致，那就太好了！这就是我们有等级制度的原因。使用上面的决策过程，直到答案显而易见。
但是，如果最高层的人试图通过做出运营决策来制定战略，那么这些决策将建立在不充分的事实基础上，因为对于一个人来说，事实实在太多了。也就是说，如果你的决定应该以事实为依据，你会做出比你的下属更糟糕的决定，这是可怕的。
不完全同意。这可比那难多了。高管们需要做的是提出组织价值观，这些价值观间接地导致他们想要的战略。
也就是说，如果您的公司生产Widget，并且您的价值之一是客户满意度，那么您最终可能会为现有客户提供更好的Widget。如果你的价值观之一是环保，你的小工具工厂可能会污染更少，但成本更高。如果你的价值观之一是让工具运行得更快、更流畅，那么你的员工可能会制造更少的臃肿软件，而你可能会雇佣不同的员工，而如果你的价值观是快速扩展并在最短的时间内吸引最多的客户，那么你可能会雇佣不同的员工。
为什么员工会接受你设定的任何奇怪的组织价值观？因为在每次决策会议上，你都会坚持你的价值观。你解雇了那些不排队的人。递归地说，这意味着树下的高管也会这么做，因为这本身就是你强制执行的价值观之一。
除非在某种程度上不可能雇佣与你的价值观一致的人，否则你可以组建一个与你的价值观一致的组织。可能是个糟糕的组织毁了你的生意，但是然后.。嗯，这些价值观不是一个好的选择。
我真不敢相信以前没人告诉我这件事。这一切都很简单，而且都是从20世纪80年代开始记录下来的。
几乎所有这些都不适用于小公司。他们的规模如此之小，以至于创始人和首席执行官确实有机会充分了解问题，这意味着他们还不需要授权决策。此外，在一家小公司中，战略和价值观通常还没有很好地定义，所以主要目标是逐步发现它们。你可以从错误和改进中学习，直到战略(以及由此产生战略的价值)变得清晰。
在一家小公司里，了解大公司流程是如何运作的是很重要的，因为你的价值观很早就开始固化，甚至在你选择联合创始人和投资者并雇佣第一批员工的时候也是如此。以后很难改变你的价值观，因为这通常涉及解雇员工。所以你需要从一开始就考虑它们。尽管如此，细节并没有在第一天就定格在石头上。
所有这一切都是为什么如果你想要重大的战略变化，你通常会更换一位高管-甚至可能是首席执行官。或者，反过来，如果你更换了首席执行官，你通常会得到一个重大的战略变化，无论你喜欢与否。CEO决定价值，价值决定战略。
公司价值向下流动。它们很难改变，也很痛苦。当你改变你的公司价值观时，你可能会发现喜欢旧价值观的员工不再想在那里工作了，这是理所当然的。(即使新值在您最喜欢的维度中更好，也会发生这种情况。)。
如果你的旧战略失败了，你不能仅仅通过宣布一个新战略来修复公司。您可以通过声明新值来做到这一点。然后你强制执行这些价值观。这会让很多人非常不安。(如果你经常这样做，你就是罪有应得。)
战略变化在大公司如此冒险的一个原因是，再说一次，最高层的人真的不太了解正在发生的事情。虽然他们对世界有极高的视野，但他们对细节的看法却非常有限。战略的改变，因此价值观的改变，以及高管的改变，通常都会产生广泛的意想不到的后果。你这么做是因为你不得不这么做，因为你的旧策略行不通，而不是因为你想这么做。你什么都赌上了。
我希望更多的高管能在这件事上做到透明。我们的旧战略行不通，因为我们的旧价值观行不通。以下是新战略和新价值观。这是会受伤的。"；
取而代之的是，你通常会得到一个礼貌的重新措辞，或者淡化公司价值观，也许还会有人私下谈论旧价值观到底是如何变得不那么好的，或许是新价值观是如何一直以来就是我们真正的价值观。可恶。
或者，最糟糕的是，高管们迷失了方向，根本不再执行任何价值体系。然后，价值体系恢复到默认状态：政治和暗箭伤人。如果它的效率不是如此低得无可救药的话，我也不会有多大的烦恼。
政府政治是糟糕的，以至于我们不会通过解雇那些不遵守我们价值观的人来强制执行我们的价值观。
在民主国家，这很难做到，因为价值观首先是由大众共识达成一致的，而不是由最高层选择的。这就是为什么宣传如此强大：它改变了我们的价值观，从而改变了我们容忍的人和事。
顺便说一句，有用的组织价值观是以权衡的形式出现的：为了得到另一些好的东西而放弃一件好的东西。像尊重同事这样的虚情假意的价值观并不是真正的价值观，因为没有人会选择这样的价值观。不要尊重你的同事。尊重你的同事只是一种基本的礼貌。当你不得不把它写下来的时候，你已经输了。把它放在你的人力资源政策中的某个地方，而不是头条。
真正的价值是说实话，即使很痛苦。或者按时交付软件，即使有错误。在这两种情况下，人们都可以合理地想象相反的评估。