宣布坏消息时不要对你的团队撒谎

做好团队公告已经够难的了。当你有困难的消息要分享时，就会变得更难。如果我们宣布坏消息，很快就会对信任和士气造成很大损害。

即使你没有坏消息要分享，棘手的团队公告也需要时时刻刻都在发生。对于那些表现良好的公司和那些苦苦挣扎的公司来说，情况同样如此。如果你订阅了我的电子邮件课程，或者你遵循了我关于部署或关注的帖子中的建议，那么你将与你的团队进行一些艰难的讨论，这将要求他们体验变化。此外，我们中的许多人都生活在冠状病毒之后的封锁中或封锁之后。由于新冠肺炎的原因，球队正在改变优先顺序和重点，而且经常是远程操作。一些团队正在成长。其他球队都在缩水。对于每个人来说，这都是一段艰难的时期，在团队公告中进行良好的沟通比以往任何时候都更加重要。

这里有几个关于我过去如何在这方面失败的令人尴尬的故事，以及一些做得更好的小贴士。

我试图做出的第一个声明不是团队声明，但无论如何都很有启发性。

我是一名大四学生，和三个朋友一起经营一家初出茅庐的企业。我们已经为电子邮件邮件列表构建了一个开源搜索服务，并将其带到了一个Linux用户组中。那是1999年初：当时没有人在索引邮件列表。据我们所知，这是第一次。我们有一些东西可以分享，我们对此由衷地感到兴奋。

当我们把我们巨大的CRT显示器和桌面放在演示区的一张栈桥桌上后，我漫不经心地对其他人说，我会在午餐时间的麦克风开放会议上宣布这一消息。我充满了兴奋和自信，所以我事先没有准备任何东西。我以为我一站在大家面前就知道该说什么了。

现在是我发言的时候了。在这一点上有相当多的人：比我预期的要多。艾伦·考克斯也在观众席中。我一听到有人叫我的名字，我的心就跳到了嗓子里，并呆在那里。我慢慢地走到前面，喃喃地打了个招呼，然后呆住了。我记得我脱口而出一连串的“呃”和“啊”，没有任何意义，喃喃地说我们楼上有一张桌子，然后逃命了。

我不确定这对我们的小企业有多大影响，但它没有帮助。那天来看我们产品的人不多，而且我们的产品从来没有真正开始销售。几个月后，我们四个友好地分道扬镳。这段经历让我难忘，我发誓下次我必须发表重要声明时，我会做得更好。

快进到十几年前，我经营着一家我在2004年创立的小型客户服务公司。我对我们早期的成功感到欣喜若狂。我们有一个由大约12名开发人员组成的可爱的团队，在英国温彻斯特市中心有一间不错的办公室。只有一个小问题：那是2011年科技危机最严重的时候，我们的现金快用完了。

我的高级团队恳求我向团队坦白我们所处的情况。他们争辩说，如果我现在宣布这个坏消息，那么团队至少会对未来几周可能会出现的问题有所了解。我同意了，尽管可悲的是我32岁的自己没有从我20岁的自己身上学到任何东西。又一次，我没有做好充分的准备。我只是假设所有的话都会以正确的顺序出现。

我对实际会议的记忆有点模糊。我确实记得站在团队面前讲话，但我记不清自己到底说了些什么。我记得我当时非常乐观，感觉我做了一次鼓舞人心的演讲。当我事后扫描他们的脸时，我的团队看起来很高兴，可能到处都有一丝困惑。我转向我的高级职员，他们的脸都青了。

紧接着，在我们办公室角落狭小的会议室里，我收到了我的高级团队20分钟的斥责，因为我在上次会议上赤裸裸地撒了谎。我简直不敢相信。我试着让人放心，保持乐观，让每个人都感到高兴。我的本意是永远不会对团队撒谎。然而，我并没有说出全部真相。一路上，我错过了一些关键的事实。在没有做好充分准备的情况下，我忽视了自己作为首席执行官的职责，无意中误导了团队。

我的资深员工非常愤怒，其中一人很快就辞职了。当我最终与团队打成一片时，这引起了很多惊喜和震惊，到那时我们的财务状况已经变得更糟了。如果我早点沟通得好一点，他们就更容易接受这个消息了。

回想起来，意识到我没有说实话，尽管用意是好的，这仍然是我职业生涯中最令人沮丧的时刻之一。几个月后的那个悲伤的日子就在那里，我们最终花光了钱，关闭了公司。

如果你已经领导团队很长时间了，你可能也会有这样的恐怖故事。最终，我们学会了如何管理这些棘手的会议。这里有一些建议可以帮助你。

发布坏消息很有挑战性的原因之一是，作为组织领导人，我们的新闻体验总是与我们的团队不同。哈佛商学院(Harvard Business School)教授约书亚·马戈利斯(Joshua Margolis)表示，当我们宣布坏消息时，“很自然地会感到矛盾”。我们经常同时考虑我们的员工和公司的需求：这是我们的员工可能看不到的视角。他们并不总是能看到大局。

对于我上面的第二个示例，这当然是正确的。从与同龄人的交谈中，我知道只要我们能撑过几个月，我们就能渡过难关。我的团队没有进行过这些对话，只能看到云层聚集。我能看到远处闪烁的一线曙光。如果我在谈论我们的现金流问题时做得更好，我就可以赢得足够的信任，帮助团队看到我所看到的。

当你宣布坏消息或任何其他消息时，你不能准备过度。

这些天，在任何团队宣布之前，我都会一丝不苟地做准备。我的方法是至少写几百个字来理清思路。然后，我从这些笔记中准确地提炼出我想要说的话，谨慎地选择我的措辞，试图向人们灌输我想要的理解。

团队公告可能会带来压力，我们可能会感到困惑和迷失方向，特别是当你不得不宣布坏消息的时候。通过视频通话远程分享坏消息尤其困难。有时候，我发现重读我所有的想法很有帮助，以确保在我参加会议之前记住我想要传达的东西的感觉。

如果您是新手，不要相信团队会以您的方式看待事情。沟通很困难。正如我在我的帖子中讨论的关于纠正团队成员和处理错误，我们必须努力确保我们所说的话真正进入，被理解，并引发变化。如果我们在这件事上失败了，我们弊大于利。

经验丰富的领导者发布的一些团队公告可能会让人觉得非常自然。看起来他们刚刚想好了那一分钟要说什么。别相信。这需要做大量的准备工作，才能让人感觉到是自发的。

史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)过去在演示苹果最新产品时，经常发表传奇的产品演示。有时感觉就像你在和朋友聊天，谈论你发现的最新酷技术。现实中，他会提前一个月精心准备，一遍又一遍地复习素材，每一句台词、每一张幻灯片都要精益求精，直到完美无缺。

大声排练你的公告是值得的，这样你就能听到它的声音。如果你信任那些已经知道这个消息的人，那么在加入团队之前，先和他们一起排练。事后让他们问你一些棘手的问题，越难越好。这样做可能感觉很奇怪，但它可以让你在失败无关紧要的时候练习给出好的答案。你排练得越多，你的宣布就会越自然。

杨百翰大学(Brigham Young University)和南阿拉巴马大学(University Of South Alabama)教授的研究表明，当我们分享坏消息时，我们能做的最糟糕的事情就是拐弯抹角，试图让事情看起来比实际情况更好。大多数人更喜欢直率、坦率和很少的缓冲。这也需要练习和准备，因为为了防止疼痛，很难不给人们的东西涂上糖衣。不幸的是，从长远来看，这会给他们带来更多的痛苦和困惑。我们不能做这件事。我发现，一个人的同理心越自然，他们就越难做到这一点。

即使在分享好消息的时候，直截了当地说出全部真相也很重要。大多数好消息在某种程度上都是合格的：“顾客喜欢新产品！”(但买不起)或“我们向客户做了一笔大买卖！”(但他们希望立即推出新功能，否则将在三个月内取消)。你所经历的好消息可能并不总是被你的团队认为是好消息。设身处地为他们着想，提前想清楚他们可能会有什么体验，然后说出全部真相。

如果你不得不做出一个艰难的决定，当你宣布这个坏消息时，解释一下你达到这个目标所经历的思想过程。如果人们觉得他们理解你的决策背后的道理，他们就会对坏消息更宽容。它帮助他们理解为什么必须做出这些决定，并且你正在仔细考虑所有的选择。

允许人们发泄和表达情绪是可以的。但是，不要在会上就你的理由是否正确展开辩论。这会让你犹豫不决，让你处于不利地位，然后团队中的其他人就会失去信心。如果人们确实提出了你没有准备好的好观点，感谢他们的贡献，并承诺稍后在一对一的讨论中回答他们的问题。

承认已经发生的事情很重要，但关注未来以及你的团队和组织的下一步是什么也很重要。当你宣布坏消息时，人们会发现更容易克服它，如果你给他们对下一步的希望和抱负的话。

如果这些都是尽可能具体和真实的，这会有所帮助，但即使看起来根本没有希望，你也能找到一线希望。例如，即使你的团队失去了所有的希望，或者你不得不让人们离开，你也可以提醒他们，关系比公司持续的时间更长，友谊可以比员工/雇主的关系持续更长的时间，这是一个新事物的机会。努力想办法带领他们前进。

下次你要向你的团队宣布坏消息的时候，要避免我之前犯的可怕的错误。准备得非常仔细，并且尽可能地直截了当。解释你的思维过程，鼓励你的团队与你一起迈向未来。这样，您将有机会防止团队的交付在宣布失败之后停滞不前，并让团队与您一起度过不可避免的变更过程。

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