你不一定非得很蠢才能在这里工作，但这很有帮助

每年夏天，数以千计最优秀、最聪明的毕业生加入劳动力大军。他们远远高于平均水平的原始智力将是世界上最好的大学多年来精心培养出来的。从精挑细选的本科课程和竞争激烈的研究生院毕业后，这些新员工希望自己的工作能给他们提供充分的机会，让他们发挥自己的智力天赋。但他们正面临着一个令人不快的惊喜。

加入劳动力大军的聪明年轻人很快就会发现，尽管他们被选中是因为他们的智力，但他们并不被期望使用这种智力。他们将被分配到他们认为愚蠢的例行任务。如果他们碰巧犯了实际使用智力的错误，同事们会痛苦地呻吟，老板会礼貌地警告他们。在经历了几年之后，他们会发现，出人头地的人是企业无意识的杰出实践者。

我和马茨·阿尔维森(Mats Alvison)为我们的书“愚蠢悖论”(The Bumitness Paradox，2016)研究的一家知名公司表示，它只聘用了最优秀和最聪明的人。当这些聪明的新员工来到办公室时，他们期待着巨大的智力挑战。然而，他们很快发现自己长时间从事“无聊”和“毫无意义”的日常工作。在干了几年枯燥的工作之后，他们希望能转向更有趣的事情。但这并没有发生。随着他们的晋升，这些雄心勃勃的年轻顾问意识到，最重要的不是拿出一个深思熟虑的解决方案。它用令人印象深刻的PowerPoint演示让客户感到满意。那些坚持仔细考虑客户问题的人经常发现他们的想法不受欢迎。如果他们坚持动脑筋，往往会被礼貌地告知办公室可能不适合他们。

面临这个问题的一个新成员是杰克。在研究生院读了几年后，他成了公司治理方面的专家。他希望利用自己的专业知识在现实世界中有所作为，于是加入了一家大型咨询公司。他很快发现自己在做一系列与他的专业知识完全无关的项目。尽管他以全球专家的身份向客户展示，但除了在公司内部网上搜索几分钟内找到的东西外，他所知的东西寥寥无几。他了解到，他的主要工作是给客户留下好印象，而不是解决他们的问题。他知道，如果他真的试图以一种有意义的方式使用自己的专业知识，他的上级会不高兴的。

十多年来，我们一直在研究像这家管理咨询公司这样的数十家组织，聘用智商高、受过令人印象深刻的教育的人。我们采访了数百名在工程公司、政府部门、大学、银行、媒体和制药公司工作的人。我们一开始就认为很可能是最聪明的人出人头地。但我们发现事实并非如此。

组织会雇佣聪明人，但也会积极鼓励他们不要使用自己的智慧。问难题或更深入地思考被视为危险的浪费。有才华的员工很快就会学会只以最狭隘和短视的方式使用他们重要的智力天赋。

那些学会如何关闭大脑的人会得到奖励。通过避免想太多，他们能够专注于把事情做好。逃避思考带来的令人不快的问题也可以让员工避开与同事的冲突。通过听从公司的路线，粗心大意的员工会被视为“领导材料”并得到晋升。聪明人很快就会明白，领先意味着他们一走进办公室就会关掉大脑。

我们发现，各种组织积极鼓励聪明人不要充分利用他们的智力的方式有很多种。有一些规则和惯例促使他们把精力集中在遵守官僚作风上，而不是做好自己的工作。有医生花更多的时间“玩勾号游戏”而不是真正照顾病人；教师花更多的时间在谈判新的官僚程序上，而不是教孩子们。我们遇到了汉斯，他是当地政府机构的一名经理：在监管机构拜访了他的办公室后，他的办公室收到了一份需要改进的25个问题的清单。因此，汉斯的机构制定了25项新政策和程序。结果是：监管者很高兴，但在实际操作中没有改变。这样的故事告诉我们，盲目地遵守规章制度会减损人们实际工作的能力。医生、教师和政府官员都知道，他们每天遵守的规章制度是毫无意义的消遣。然而，他们选择不去想太多这一点。取而代之的是，他们只是继续打勾。

我们遇到的公司愚蠢的另一个重要来源是对领导力的深信不疑。在今天的大多数组织中，高级管理人员并不满足于仅仅当经理。他们想成为领导者。他们认为自己的角色不仅是经营自己的业务，也是改造追随者。他们热情洋溢地谈论“远见”、“信念”和“真实性”。所有这一切听起来像是我们的办公楼里挤满了想要成为纳尔逊·曼德拉的人。然而，当你仔细观察这些自称领导人的人每天都在做些什么时，情况就截然不同了。

无论你多么努力地寻找，几乎找不到--如果有的话--领导力。大多数高管实际上每天都在开会、填写表格和交流信息。换句话说，他们是官僚。但当一名官僚并不是特别令人兴奋。它在你的名片上也不太好看。为了让自己的角色看起来比实际更重要、更令人兴奋，公司高管成了领导力成瘾者。他们阅读领导力书籍。他们向打哈欠的下属长篇大论地谈论领导力。但最重要的是，他们参加了许多课程、研讨会和会议，头衔中有“领导力”一词。许多这样的领导力发展课程的内容在幼儿园或新时代公社都不会不合时宜。有一些领导力发展课程，参与者被要求牵着马绕着院子转一圈，使用涂色书，或者制作乐高积木-所有这些都是以培养他们成为领导者的名义进行的。

斯坦福大学(Stanford)的杰弗里·费弗(Jeffrey Pfeffer)等研究人员表示，仅在美国，每年至少有140亿美元用于领导力发展，但这对提高领导者的素质几乎没有影响。在我们自己的研究中，我们发现知识密集型公司的大多数员工不需要太多的领导。在采煤工作面工作的人是自我激励的，往往比他们的老板更了解自己的工作。他们的上级笨手笨脚地试图成为领导者，通常被认为是对实际工作的毫无意义的分心。乔治是一家高科技工程公司的经理，他告诉我们他认为自己是一个非常“开放”的人。当我们问他的下属他实际上是做什么的时，他们告诉我们，他早上提供早餐，并每年举办一次啤酒品尝会。

组织中愚蠢的另一个特别丰富的来源是对品牌力量的深信不疑。许多组织似乎认为，仅仅通过改变标志，就有可能改变整个公司。可悲的是，这几乎总是高级管理人员一厢情愿的想法。我们看到了代价高昂的品牌重塑举措，这些举措包括改变一个组织的标志，但除此之外几乎没有什么。西悉尼大学花了数百万美元将自己改造成“西悉尼大学”。澳大利亚歌剧院也经历了一个昂贵的品牌重塑过程，成为“澳大利亚歌剧院”。澳大利亚国民银行(National Bank Of Australia)希望通过成为“澳大利亚国民银行”(National Australia Bank)来彻底改革自己。

通常，这种对品牌的迷恋只会让人分心。在我们研究的一家公司，我们遇到了一群营销主管，他们的工作是销售包括牙膏在内的一系列产品。当然，他们对品牌的神奇力量非常热情。一位高管告诉我们，你的品牌决定了你的生死存亡。但当我们问他们卖牙膏真正重要的是什么时，他们告诉我们，消费者“只会在货架上挑选任何正在促销的东西”，“人们对牙膏并不是真的感兴趣”。他们承认，最重要的是价格。

在许多组织中，对品牌的迷恋可能会成为一种危险的分心。几年前，瑞典武装部队的高级官员决定进行一次大规模的品牌重塑演习。不幸的是，这意味着他们不得不取消一些军事演习。当品牌重塑计划出台时，一位指挥官说：“你必须打破鸡蛋才能做煎蛋卷。”很明显，一些人会认为一路走来很艰难，但这将是一份非常棒的煎蛋卷。在花费数百万美元更换从标志到餐具的所有东西后，军方最高官员承认，品牌重塑倡议是一个错误。它被悄悄地放弃了，但并不是在引起了相当大的怨恨之后。

20世纪90年代末，我们发现英国航空公司(British Airways)又发生了另一起特别悲惨的品牌更名事件。在战略变化之后，高级管理人员决定使公司更加面向全球。为了做到这一点，他们将英国航空公司重新命名为“世界上最受欢迎的航空公司”，并用“世界艺术”设计取代了飞机尾翼上的英国国旗。这一变化引发了公众的广泛抗议：就连前首相玛格丽特·撒切尔(Margaret Thatcher)也加入了这场斗争，用手帕盖住了一架以新设计为特色的飞机模型。仅仅在几周内，航空公司就恢复了原状。

但通常情况下，遵循“行业最佳实践”的理由非常薄弱。例如，当瑞典武装部队决定开始使用全面质量管理技术时，一些军官自然会问：“为什么？”他们的回答是：“这大概是我们受益的地方，因为他们在私营部门就是这么做的。”换句话说，我们应该这么做，因为别人在这么做。

但是，采用“最佳实践”通常收效甚微。一项对石油和天然气公司的研究发现，他们将引入多样性计划，这些计划对提高人们的容忍度几乎没有什么影响。一名员工评论说：“这真的是一次让人感觉良好的锻炼。”你知道，我们都可以感觉很好，因为我们是一个快乐的、五颜六色的家庭-这将为公司带来所有的钱。真相就完全是另一回事了。

有时，遵循行业最佳实践可能会导致更糟糕的结果。这方面的一个例子是，公司向首席执行官支付越来越高的薪酬。一项分析发现，美国公司会为高层新任命支付高于平均水平的薪酬，以期吸引高于平均水平的候选人。但是，归根结底，高薪对公司的业绩没有影响。它所做的一切只是增加了整个经济中的公司愿意在高管身上花费的金额。

我们遇到的公司愚蠢的最后一个来源是公司文化。通常，这些文化将员工囚禁在狭隘的世界观中，比如对不断变化的普遍痴迷。我们研究的一家高科技公司非常热衷于变革，每隔几年就会发起新的变革倡议，但往往收效甚微或毫无实际效果。该计划将大张旗鼓地推出，但接下来不会发生太多事情。每个人似乎都认为其他人应该为创造变革负责。当发现没有什么实质性的变化时，高管们放弃了主动权，在没有学到任何东西的情况下转向下一个流行的变革计划。

许多公司都坚定不移地把重点放在当下。在“道德迷宫”(2009)中，罗伯特·杰克尔(Robert Jackall)对一家美国大公司的文化进行了研究，他发现，经理们经常会说这样的话：“我们的视野就是今天的午餐”或“我知道你昨天为我做了什么，但你最近为我做了什么？”这一极短的时间范围意味着经理们会整天试图为那些被认为成功的项目承担责任，而逃避失败的责任。

沉着积极的文化也受到许多公司的欢迎。在我们研究的一家IT咨询公司中，员工们经常被告知：‘不要给我们带来问题，只给我们带来解决方案。’这一乐观的信息旨在创造一个幸福的工作场所。但一位对该公司非常了解的顾问就不那么确定了。当我们请他描述这家公司时，他告诉我们：“这不是一家公司，而是一种宗教。”员工始终保持积极态度的真诚信念意味着，当真正的问题出现而没有明显的解决方案时，他们会被忽视。当经济经历大幅下滑时，公司乐观的态度让员工无法做出必要的改变，直到为时已晚。

在我们研究之初，我们怀疑组织生活将充满愚蠢。但我们真的感到惊讶的是，否则聪明人会同意集体愚蠢，并因此而得到奖励。盲目地遵守规章制度-即使它们完全适得其反-意味着专业人士将被孤立。使用空洞的领导言论会让雄心勃勃的人被提拔到负责任的职位上。复制其他知名组织意味着一家公司可以被视为“世界级”。推出品牌计划意味着，高管们可以专注于处理表面形象这一更容易的工作，避免组织生活中更加混乱的现实。遵循根深蒂固的企业文化往往意味着员工可以被视为忠诚的组织公民，同时忽视不断恶化的问题。

尽管企业的盲目行为会带来一些巨大的回报，但我们也注意到，这可能会付出非常高昂的代价。当聪明人停止充分利用他们的智慧时，他们往往会忽略错误。通常情况下，这并不重要：公司可以是提供大量地方隐藏错误的大型组织。更重要的是，公司里的人注意力持续时间很短。犯错的肇事者很可能在他们的错误变得明显之前就已经向前看了(通常是向上的)。一位中层经理给出的关键职业建议是“永远要努力超越你的错误”。

然而，有时不可能隐藏集体愚蠢的腐烂果实。这就是在诺基亚发生的事情。在2007年至2013年期间，这家电信公司的经理们受到鼓励，要坚持不懈地保持积极态度。一位中层经理描述了如何“如果你太消极了，那将是你的头撞在街区上”。因此，员工们只想给高级管理人员“好消息”，而“不愿接受现实检验”。唱反调的人发现他们的部门资源匮乏，而乐观的企业唯唯诺诺的人被赋予了更多的责任。当诺基亚为与苹果iPhone竞争而开发的新智能手机出现真正的问题时，几乎没有人敢直言不讳。这意味着，高级管理层花了一年多的时间才意识到他们正处于连败状态。到那时，苹果和三星已经很好地占据了智能手机市场的主导地位。

这个警示我们的故事提醒我们，尽管做蠢事可能会带来一些重要的短期回报，比如受欢迎和晋升，但它也伴随着长期的风险。这表明，工作中的一定剂量的愚蠢和大多数事情一样：适度是好的。

在工作中装傻是一门微妙的艺术。如果你做得不够，人们会怀疑你在装腔作势。如果你做过头了，他们会开始认为你是个累赘。然而，熟练的企业愚蠢从业者可以使用一些策略来恰到好处地做到这一点。

最常见的策略之一就是做其他人都在做的事情，即使这是错误的。如果你的竞争对手引入了一项新战略，那么也要采取同样的行动--不管它可能有多么误入歧途。如果另一个竞争对手启动了全面质量管理计划，请效仿。复制像谷歌这样的标志性公司通常是明智的--即使你处在一个完全不同的行业。如果你称之为“最佳实践”，你可能会被誉为天才。当它出错时，你可以说：“嗯，每个人都搞错了。”

在一个愚蠢占主导地位的世界里，看起来比正确更重要。企业愚蠢的高级实践者通常在工作内容上花费较少的时间，而在展示上花费更多的时间。他们知道决策者只看幻灯片，只看执行摘要(如果他们幸运的话)。他们还意识到，大多数愚蠢的想法在被很好地呈现时，通常都会被接受。当决策者走出大门时，他们很可能会忘记大部分内容。当事情出错时，他们可以说：“他们没有看小字。”

谈判公司的愚蠢行为还需要假设老板知道得最清楚。这就是说，不管你的老板多么愚蠢，都要照他说的做。更重要的是，你应该按照老板的老板的要求去做。你会看起来很忠诚，这会节省你为自己的位置辩护的时间。当事情出错时，你可以责怪你的老板。

在一家目瞪口呆的公司工作往往意味着用废话把别人弄瞎。避免做任何真实事情的一个非常有效的方法是依靠一连串的管理术语。制定战略，建立商业模式，参与思想领导。这将使你从做任何实际工作中解脱出来。这也会让你看起来像是站在前沿。当事情出错时，你可以责怪时髦的管理理念。

过度投机也是明智的。大多数人很容易欺骗自己相信任何对他们有利的事情。当人们得到足够的报酬时，他们几乎什么都会相信。因此，如果你证明自己的承诺是愚蠢的，只要确保每个人都知道你这样做只是为了钱就行了。这样，当事情出错时，你可以归咎于激励结构。

对于任何企业愚蠢的实践者来说，最后一条建议是继续前进。避免因自己的错误而落地是至关重要的。接受来自短期成功的荣耀，在你背负任何长期成本之前继续前进。这样，当事情出错时，就会有其他人来收拾烂摊子。

过去20年来，管理理论家一直坚信，组织的成败取决于他们的专业知识。然而，我们对企业界的仔细观察显示了一幅完全不同的图景：许多大公司似乎被愚蠢所淹没。更重要的是，这种愚蠢不仅仅是几个企业小丑的偶然结果。它通常是故意创建的。这不仅仅是利用行为经济学家如此痴迷的各种固有的认知偏见。相反，它涉及到组织有目的地创造一种集体无意识。

我们看到公司想方设法阻止员工反思他们的假设，阻止他们考虑他们的实际情况。

..