为什么DARPA会起作用？

归根结底，ARPA模型依赖于坏蛋项目经理。“为什么会这样呢？PM需要独立思考，并在非结构化环境中沿着抽象的阶梯上下攀登。最重要的是，他们需要成为有效的沟通者和协调者，因为他们的大部分工作是建立网络。有一种模式是，在不同的高变量行业中，造就“伟大人才”的抽象品质归根结底是在许多不确定的情况下成功实现事情的能力。考虑到这种模式，那些能成为优秀的DARPA PM的人也会成为优秀的对冲基金分析师、初创企业的首批员工等，因此深入挖掘人们成为首相的动机是很重要的。更精确的关于什么是PM好的细节可以防止你追逐与其他所有高方差行业完全相同的人。当“人才”不是“专业培训”的代号时，就意味着角色或行业没有系统化。因此，尽管这里和其他地方都在谈论“ARPA模式”，但我们必须记住，我们可能将更多的结构归因于这个过程，而不是实际存在的。

DARPA项目经理将控制权和风险从研究人员和主任手中拉开。在推出节目之前，PM只有一个官方检查站，从而从导演手中夺走了控制权，并通过他们快速转移资金的能力，从表演者手中夺走了控制权。PMS设计方案应是高风险、低风险项目的集合。每100个项目中只有5-10个项目成功地产生了变革性研究，而只有10%的项目提前终止。将风险从表演者转移到项目经理，使DARPA能够解决其他模型无法解决的系统性问题。

最好的项目经理会注意到系统性的偏见，并对其进行攻击。例如，注意到所有的有限元建模文献都假定为局部静态情况，并询问“如果它是动态的呢？”“最好的项目经理可以钻进树里，还能看到森林。”显然，这个性质相当模糊，但却引出了两个精确的问题：

第一个问题建议你去找异教徒和有专业知识但不是专家的人。第二个问题建议构建结构化框架来映射规程及其假设。

DARPA项目经理的很大一部分工作是专注于网络建设。DARPA PM网络在字面意义上是创建网络，而不仅仅是插入网络。PMS与不同的人会面，研究他们想要产生影响的领域附近的想法，并将他们聚集在一起，在小研讨会上挖掘哪些可能性并不是不可能的，以及需要什么才能使它们成为可能。PM主持表演者日-为项目不同部分的所有工作人员举行的小型私人会议，表演者可以在会上就什么是有效的，什么是不起作用的交换意见，并建立不依赖于PM的联系。J.C.R.Licklider 2是这里的典范。他把所有对以人为中心的计算感兴趣的疯狂的人聚集在一起。最重要的是，他还帮助创建了第一个计算机科学实验室小组。PMS还建立了不同类别组织的人员网络-政府、学术界、初创企业和大公司。这些连接为技术从实验室走向货架铺平了道路。

DARPA项目经理需要为自己着想，保持好奇心，并保持较低的自尊心。“这有什么关系呢？当你周围都是聪明、固执己见的人时，简单的选择是要么100%接受他们的话，因为他们的话雄辩而深思熟虑，要么因为听起来很疯狂或与你的前科相悖而干脆拒绝。为自己着想可以让你避开这些陷阱。PMS需要有好奇心，因为建立一个学科的完整图景需要真正的好奇心，去问别人没有问过的问题。一个巨大的自负会导致项目经理将他们的意志强加于项目的每一个部分，扼杀好奇心以及自上而下问题和自下而上解决方案的好处。

DARPA在聘用项目经理方面具有令人难以置信的灵活性。*有法律规定允许DARPA绕过正常的政府招聘规则和程序。招聘灵活性很重要，因为PM是那种需求量很大的人，所以他们可能不愿意跳槽。官僚主义通过规则来确保一致性--最低限度的官僚主义意味着没有任何保障措施来防止雇佣一个糟糕的项目经理，所以“A玩家雇佣A玩家，B玩家雇佣C玩家”的原则是极其重要的。

DARPA项目经理的任期为4至5年。但这种暂时性之所以重要，原因有很多。瞬息感可以让PM抵制安全行事或玩权力游戏的诱惑，因为只有一个明确的目标-让程序工作。不管怎么说你都出局了

为什么人们会成为DARPA项目经理？从职业和金钱的角度来看，做一名项目经理似乎相当艰难。不过，这也有独特的好处。它为那些对学术界的保守性感到沮丧的人提供了一个出口。在没有大量监督的情况下控制大量资金的前景对一些人很有吸引力。爱国主义绝对是一个因素，在政府之外很难复制。作为一名首相，你可以赢得一小群精英同僚的尊重，他们会知道你的所作所为。最后，他们可能想要在世界上看到一个特殊的技术愿景，DARPA给了他们以独特的方式实现这一目标的机构。

不透明是DARPA异类成功的重要因素。国会和国防部对首相如何花钱和运行项目几乎没有默认监督。不透明消除了追求轻松胜利或避免受到外部势力批评的动机。当然，不透明也可能以太多的方式被滥用来列出，所以重要的是要问：DARPA如何激励人们不滥用不透明？DARPA的小尺寸和扁平结构使得同行的压力能够以积极的方式发挥作用。有限的任期要么让人想彻底粉碎它，要么根本不在乎。前一种情况发生在您授权被驱动的项目经理时。

政府对DARPA的影响被不透明和主管所缓冲。不透明对DAPRA尤其重要，因为像国会这样有很多意见的资金来源会加剧“稳妥行事”的动机。委员会的结果是中等的，确保你采取的任何行动都是委员会可以接受的，几乎和委员会决定这些行动一样糟糕。一位固执己见的局长是让DARPA专注于(目前还没有人要求的)长期想法的关键。在DARPA历史上的几个时间点上，这位局长去了BAT，以防止DARPA作为一个更“正常”的研发机构解散或并入军队。

DARPA执行多个级别的自上而下问题生成和自下而上解决方案生成。在某些方面，PM扮演着“自下而上”的创意生成者的角色--通常为项目创造创意，并向社区征求项目创意。在其他方面，PM通过推动研究人员解决定义明确的问题，起到了“自上而下”的作用。DARPA完全回避了一个始终重要的问题“自上而下还是自下而上更好？”两者兼而有之。

DARPA的大多数人都是暂时性的，这使得想法可以被重新审视。显然，机构记忆比任何个人持续的时间都要长，但任何特定程序的记忆都会很快消失。只有一位首相在运行任何特定的程序，人们比其他人更关注自己的工作。这种对具体想法的短暂记忆让人们可以根据自己的优点来评判他们，而不是处理过去的包袱。重新审视想法的能力使DARPA能够探索“未被利用的莱昂纳多想法”--先于时代的好想法。

DARPA相对较小且平坦。截至2020年4月，DARPA拥有124名员工和三层管理层。这个数字正好在邓巴的数字附近--只够一个人认识组织中的每个人。小的组织意味着没有“团队项目”，所以每个项目经理都直接负责他们正在工作的项目，你不能有懒惰的人。较小的规模还有助于通过消除雇佣大量人员的压力来保持高质量的PM。

DARPA员工的薪酬与他们的能力相比并不是很高。*2017年，项目经理的估计工资约为9万美元，而经验丰富的技术博士即使在软件工程之外也能预期的工资为17万美元以上。低工资既有积极的理由，也有消极的理由。积极的论点是，它淘汰了那些只为钱而从事这项工作的人，并将这个角色视为“只是一份工作”。另一方面，低工资可能会淘汰那些对自己认为自己的价值有一定下限的人。

DARPA对有网络存在的人的厌恶可能是他们避免不对称职业风险的原因。*根据一位前首相的说法，DARPA避免雇佣在网络上有重要影响力的人。在21世纪，这是值得注意和具体的，值得深入研究。拥有强大网络影响力的人往往专注于玩地位游戏，或者至少是在一个他们意识到自己的职业生涯取决于公众对他们产出的看法的世界里。“如果你知道关闭一些东西很容易，那么开始就更容易了，所以更少的互联网存在意味着更少的盛大公告和更少的期望。当然，解释也可能是DARPA不喜欢声音太大的人，因为他们喜欢保持沉默。

美国国防部高级研究计划局不会在内部做任何研究。关于外部化研究的一些微妙优势：

实际的尖端研究可能需要稀有的设备或知识。世界上有许多设备或隐性知识只存在于一两个地方，通过有限的项目来获取它们比购买或租用它们更容易。

它使项目经理能够让多个团队在没有内部政治的情况下为同一目标工作。

当你改变方向时，你不需要解雇任何人，也不需要为人们找到新的工作。

你可以让那些可能不想全职为组织工作的人去做项目。

DARPA有许多紧密的反馈循环。反馈循环从第一天开始-在DARPA的“入职”是一个非正式的过程，主要涉及口头传统和影子。非正式入职通常是最佳实践的禁忌，但这是因为大多数组织不会将自己限制在邓巴的人数上。项目经理在磨练他们的项目设计时，会从其他PM那里得到重要的非正式反馈。PMS与研究人员进行非正式对话，邀请他们参加小型研讨会，并资助小型FAST项目来验证假设。这些活动不仅在研究人员和PM之间建立了反馈循环，而且在研究人员之间也建立了反馈循环，有时还会催生新的研究社区。

DARPA项目的初步探索性部分约为150万美元。这些资金中的大部分都花在了小型苗木项目上。这些苗木项目是小额赠款或合同，旨在帮助巩固一个想法既不是不可能的，而且实际上在范围内是可能的。有趣的是，这与初创公司的大笔种子融资或建立学术实验室所需的资金大致相同。

DARPA PM使用苗木项目来“酸测试”计划想法中风险最高的部分。苗木是3-9个月的项目，耗资约50万至100万美元，旨在在程序设计期间将概念从‘怀疑’转变为‘纯粹怀疑’“。只要预算低于50万美元，就几乎没有监督花在苗木项目上的钱。“苗头”并不是要找到问题的解决方案，它们的设计目的是验证或反驳一个假说。

DARPA的每个项目都经过技术委员会严格的技术审查。*技术理事会由在拟议项目所在地区和邻近地区具有技术专业知识的人组成。技术理事会的推介会应该是高级别的，但理事会成员可以就任何问题提出深入的技术问题。*技术委员会除了就项目的技术稳健性向主任提供建议外，没有任何权力。一个纯粹的技术咨询委员会似乎是一个好主意，因为它既避免了委员会的决定，又将所有责任完全放在了董事和总理身上。

DARPA PM用来创建程序的“框架”是通过对技术委员会建模来实现的。据我盘问过这个问题的PM说，PM用来指导程序设计的最接近框架的事情是“能够准确地解释为什么这个想法对一群真正聪明的专家来说是可行的，这些专家既在程序领域，也在程序附近。”虽然该框架没有太多的结构，但它确实为PM提供了一个非常固定的最终目标。

DARPA促进了PM和执行者之间的异花授粉。DARPA的每个人在一些技术领域都有丰富的经验，有一种文化，人们会顺道拜访，就他们的专业知识主题相互询问。这件文化手工艺品很特别，因为每个人都在做自己的节目，所以每个人都很容易关心自己的事情。获得DARPA资助的表演者被要求在各种闭门研讨会上相互分享研究成果。这种分享是有价值的，因为他们都在研究同一问题的不同方面，而学术界通常只有在作品发表后才会鼓励分享。

DARPA为其他组织的人员提供了一个降低风险的角色。*DARPA冒险为三个群体研究突破性的想法：研究人员、公司和其他资助者。研究人员对拨款提案没有太大的不确定性。通过围绕技术愿景建立一个社区，PMS derisk为研究人员更巧妙地走出了老路。DARPA通过让小公司更有信心地相信他们的产品会有客户-要么是大公司，要么是政府，从而使他们偏离了常规的工作道路。对于大公司来说，资产负债表外的工作是为了表明一个想法是可行的，并有需求的证据，以至于他们愿意开始在这个想法上投入自己的研发资金。之前的DARPA资金可能会降低一个想法的风险，以至于更多像NSF这样厌恶风险的赠款组织愿意开始资助它。

DARPA执行框架可以归结为显示一个愿景不是不可能的，表明它是可能的，然后使其存在。在这个框架上执行对于每个程序来说都是不同的，但是它仍然值得在抽象的阶梯上往下走几级。在第一步结束时，总理应该对世界可能走向何方有一个具体的愿景，“纸面上”没有违反已知物理的证据，以及一份你想要做的实验的精确清单，然后再接受技术理事会的审查-技术理事会是该项目所在地区和邻近地区的一组技术专家。在第二步结束时，项目经理应该有基于演示的证据来证明创建远景是可能的，以及如何实现这一目标的路线图。PMS在整个计划设计过程中都会得到非正式的反馈，以确定该计划是否有可能获得理事会的批准。

DARPA约占国防部预算的0.5%，其中约12%用于基础研究。DARPA的大量预算都花在了实际组装武器和车辆系统上。所以根据数学计算，实际上只有4亿美元花在了“基础研究”上。这些原始数据提出了一个问题--是否存在产生异常值的“最低有效预算”？如果有，那是什么呢？

DARPA更多的是想法的限制，而不是金钱的限制。但这段摘录是黄金：(前DARPA局长)Tether说：“我从来没有真正感到过金钱的束缚。”“我更多地受到思想的束缚。”事实上，航空航天工程师凡尔恩(Larry)Lynn曾在1995年至1998年担任DARPA的主管，他表示，在克林顿政府将预算提高到为一项短暂的技术再投资计划提供资金后，他成功地游说国会缩减预算。“当一个组织变得更大时，它就会变得更加官僚化，”林恩在2006年对一位采访者说。“为什么DARPA的想法是有限的？这些可能性包括：数量有限的点子落入高风险、高回报的军事应用的甜蜜点；在没有准备好扩大规模的点子上投入更多资金无济于事；它们不是从事分散业务的。DARPA只适用于具有明确防御应用的项目，所以虽然它们的想法限制并不意味着复制它们成功的尝试的厄运，但它确实表明ARPA模型在其有效规模上有上限。

DARPA为古怪的事情提供资金

对于DARPA PM来说，重新部署资金相对容易。*DARPA PM有能力将资金拉入与表演者的合同中，这意味着他们可以迅速将资金从不起作用的方法转移到起作用的方法上。轻松地重新部署资金降低了开始一些高风险项目的管理费用，并将DARPA与其他资助机构、慈善机构和风险资本区分开来。

项目经理有能力在没有太多管理费用的情况下部署资金。对于苗木项目，只要低于大约50万美元，项目经理就可以开张支票。在过去，在主任授权这笔钱之后，几乎没有对PM的支出进行监督。这就是J.C.R.Licklider如何能够在短短一年内在全国各地“约翰尼·苹果种子”计算机组。现代项目经理需要获得主任的批准才能开出更大的支票，但与NSF等其他资助机构相比，这仍然是快速和低管理费用的。*在没有太多管理费用的情况下部署资金的能力很重要，原因有很多，包括值得开更小的支票，向更多的合作者敞开大门，以及只是简单地快速行动。少量的摩擦可能会产生很大的影响。

令人惊讶的是，在ARPA模型上几乎没有结构即兴演奏。通常，当人们将一个组织与DARPA相提并论时，他们只是意味着该组织希望能够进行高风险、高回报、受使用启发的研究。这些组织中只有几个试图模仿ARPA模型的结构。美国政府已经建造了两个DARPA模拟器：IARPA(国家情报局的ARPA)和ARPA-E(能源部的ARPA)。IARPA可能名副其实-资助诺贝尔奖获得者量子研究和有争议的预测研究。ARPA-E没有那么好的结果。英国政府已经提出了建立ARPA的建议，但没有出现任何具体的东西。在私营部门，Google ATAP足够像DARPA那样吸取教训，告诉我们不应该做什么，而Wellcome Leap似乎是ARPA模式的全面健康重点实施。

开始建造DARPA很容易，但最终却建造了一个臭鼬工厂(Skunkworks)。“除非你是慈善基金会，否则创办研究机构的主导模式是进行内部化研发。在现实中，

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