安妮是一名软件工程经理，在Square的平台和基础设施工程组织中领导一个平台团队。在加入Square之前，她曾在多家初创公司工作，从消费品到企业解决方案，以及从销售到工程的各种团队。在与许多不同的经理共事过后，她形成了自己的领导哲学。
这个问题在管理讨论中经常被问到，每个回答的人都会得到不同的答案。作为一名工程经理，我很难回答这个问题，主要是因为这个问题实际上是关于什么的不清楚。有时它可以被解释为*“作为管理者，你优先考虑的是什么？”或者“你对某个情况或话题有什么看法？--但你可以自由地描述你脑海中浮现的任何一种情况。”*。
工程经理(EM)的角色因公司而异。有些经理没有技术背景，有些经理是超级技术主管，有些经理觉得有必要保持高度技术性，而另一些经理则觉得没什么必要。一般说来，管理哲学是一套**指导原则**，管理者用来确定如何运作的框架。
这跟你有什么关系？在不久的将来(或者永远不会)，你可能没有进入管理层的计划。你应该关心的原因是因为你的经理可以是你的教练，你的大使，你的支持者，你的导师，以及你在公司的代表。她可以帮助你发展你的事业，使你的团队的需求与你自己的需求保持一致，并代表你向更广泛的受众推广你的想法。重要的是要找到一位愿意花时间理解你，并分享相同的优先事项和价值观的经理。
重要的是，你的工作喜好要与你经理的工作喜好相匹配，你经理的理念要与公司的经营原则相匹配。这并不是说只有一种工作方式符合公司的经营原则。整个系统的美妙之处在于，个人和团队可以以多种不同的方式工作，并且都是有效的，并且都遵循相同的原则。为了给你们一些管理哲学的例子，我将分享我对工程经理角色的理解，以及我的一些管理哲学，它们指导我如何支持我的团队。
工程经理的角色可以是模糊的，就像团队需要做任何成功的事情一样。
我已经将角色划分为三个主要的重点领域，以及每个领域包含的职责类型的一些例子(并非全部)：*-内部团队成功：*成长和支持团队成员，并使用流程、团队结构和其他策略来确保团队在合理的时间内执行正确的目标。
外部团队协作：跨职能的沟通和协作。在横向和纵向上代表组织内的团队。
全公司的责任和文化：促进全组织的文化，以维护理念和经营原则。招聘具有适当技能(包括硬件和软件)的新人才，并确保我们整个组织牢记多样性并保持健康的工作环境。
我有意将第四个责任领域与其他三个领域区分开来，那就是战略方向和影响。*这是个人贡献者(IC)和经理人的共同责任。归根结底，我们都需要在运营时牢记产品/公司战略和影响力。我不会将此归类为具体的工程管理责任，而更多的是将其归类为所有个人的共同操作原则。
这个范围非常广，涉及到保持团队高效和高效执行所需的所有内容。这可以包括但不限于：授权和发展团队成员，帮助他们保持快乐和动力，培养健康的团队活力，以可扩展的方式构建团队，使用流程和沟通保持在正轨上，以及消除障碍。
信任和沟通是任何关系中最重要的两个方面。作为一名新经理，我继承了我的团队，并从头开始建立了信任。从IC角色转变为同一团队的经理角色会让这件事变得稍微容易一些，因为希望您已经获得了团队作为同行的信任和尊重。
不要只看表面价值在以前的一家公司，我做的一个项目范围很差。这在我(工程师)和QA团队之间造成了很多混乱和沟通错误。我的经理几乎不在，他把我拉到一边，告诉我他对我的表现感到失望。我没有机会解释我在这个项目中经历的挫折，我觉得他把整个问题都归咎于我。这大大损害了我们之间的信任。我从这次经历中认识到，我的经理被牵扯到很多方向，他没有时间完全诊断每一个问题。为了帮助他理解我的观点，我学会了过度沟通。
现在，作为一名经理，我也收到了关于我的团队中被认为“表现不佳”的人的反馈。在没有亲自调查和理解所有观点的情况下，我从不提供负面反馈。有时候，问题不在个人的控制范围之内，我可以直接解决这个问题。即使问题出在个人身上，我也会以建设性的方式提供反馈，提供消除弱点的步骤和建议。在没有解决方案的情况下提供反馈充其量也是无用的，主要是伤害和贬低。
了解团队中的每一个人，不仅仅是作为一名工程师，还要作为一个人和朋友。我认为我的团队是一家人。我们不仅仅是一群一起编写代码的人-我们工作日的大部分时间都在一起，这是我们生活中重要的一部分。工作之外发生的事情会影响我们的工作质量，反之亦然，工作中发生的事情会影响我们日常生活中的情绪和心理健康。我希望我的团队中的每个人都感到足够舒服，能够彼此分享他们的爱好、兴趣、奋斗和随意的想法。我们不是在冲刺。我们甚至连一场马拉松都跑不完。我们是一个将一起跑很多马拉松的团队。我鼓励每个人把自己的健康和心理健康放在首位。
通过在发挥支持作用和有效领导之间找到适当的平衡来抵制成为权威人物
一个糟糕的经理会让他或她觉得自己很重要。一个好的经理会让团队觉得自己很重要。
我鼓励我的团队不要将我视为权威，而是将我视为团队的支持者。我非常重视他们在决策和讨论权衡方面的观点，我总是乐于接受有关如何更好地支持他们的反馈意见。
这里需要注意的重要一点是，我必须在支持和偏向行动之间取得平衡。有效的领导帮助团队做决策，权威人物为团队做决策。在大多数情况下，不可能让每个人都达成共识。如果我过于偏向支持的方向，不愿意让任何一方不高兴，那么整个球队就无法前进。
在我的职业生涯中，我遇到过许多使用不同管理风格的经理。单独与他们一起工作的积极和消极经历帮助我形成了自己的管理风格。
微观管理者。微观管理的人非常关心团队及其成功，因为微观管理需要大量的时间和精力。当她没有与团队成员建立足够的信任，或者当她对自己或团队没有足够的信心，无法以可接受的速度执行时，微观管理就会发生。
缺席的经理。有一大批经理就属于这一类。这种类型的经理给予他们的团队完全的自主权，这一开始听起来很棒，但当团队需要帮助时，他们也不在场。这种管理方式对完全自主的个人很有效，但这些经理无法帮助需要更多指导和指导的个人。由于他们的缺席，他们没有花时间充分了解每个人以及他们的不同需求是什么。因此，这些经理人未能发挥出与他们不同的个人的潜力。
啦啦队长经理。一些缺席的经理是啦啦队长经理。当我第一次进入职业圈时，我的一位经理声称他是球队最响亮的啦啦队长。他相信球队的完全自主性，并奖励了他最强的球员。就像啦啦队长一样，他忽视了弱者。当时我是一名应届毕业生，无可否认，我需要一些关于职场运作的指导。我离开那家公司是因为那个经理。
一个好的经理不是啦啦队长。一个好的经理就是一个教练。球队不能只有“四分卫”球员。他们应该是多样化的，包括那些具有不同经验、背景和观点的人。教练能够与团队中的每个人合作，发挥每个人的潜力。
海鸥经理。一些缺席的经理也是海鸥经理。海鸥经理是那些大部分时间都不在场的人，但偶尔会来一次，放弃一个可能符合团队愿景的决定，也可能不符合团队愿景。例如，他可能会突然进来，在没有任何警告的情况下停止一个项目的开发，或者重组团队，就像海鸥让一群鱼感到惊讶一样。人们可以理解为什么这种行为会造成不信任并打击团队的积极性。
最好的管理者是那些知道如何灵活变通的人。例如，每个人都会普遍认为微观管理者是糟糕的管理者。然而，在某些情况下，微观管理是最好的做法。一个项目可能会因为范围对工程师来说太大而失败。知道如何对情况进行微观管理的经理可以通过识别障碍、帮助工程师分解问题并帮助他们确定工作的优先顺序来增加很多价值。这位经理还可以利用这个机会以身作则地教导团队，帮助他们了解如何分解复杂的问题。
灵活性还意味着经理不会对团队中的所有人使用相同类型的管理风格。不同的人有不同的工作方式、不同的沟通方式、不同的目标、兴趣和激励因素。经理就像朋友一样，需要花时间学习并与每个报告建立关系。只有到那时，她才能做必要的事情，让个人与团队的其他成员保持一致，并对自己的进步和成就感到高兴。
在建立一个有效的团队时，人们会陷入一个常见的陷阱，那就是让高级工程师填满团队。让我提供一些替代方案。与我在人员管理中保持灵活性的理念相似，我相信最有效的团队结构是不同的，这取决于团队当前的使命和章程。然而，很少为一项任务或包机组建团队。建立一个可持续发展的团队意味着能够承担许多不同的特许任务，并在许多变化中生存下来。
无论您的产品或章程有多复杂，进入的优先项目列表都不会有相同的困难。这就是为什么拥有一支不同水平和不同技能的团队是很重要的。为了确保我的团队中的每个人都感到有动力和快乐，我必须了解每个人的强项、弱点、兴趣、喜好和不喜欢的地方，以及他们想要走的职业方向。有了这样的理解，我就可以将即将到来的项目与适当的个人进行匹配。这让每个人都可以推动一个适合他们水平和兴趣的项目，特别是让较资深的成员有更多的机会指导和教授初级成员。
我的团队还为我们范围的不同部分指定了所有者。这不仅给了每个人领导的机会，还传播了知识，最大限度地减少了公交车因素。想象一下，如果团队中只有一个技术主管，他应该推动所有项目的所有决策，以及处理所有火灾。在这种情况下，团队只有一个故障点，决策成为瓶颈，并且个体的风险很快就会耗尽。
除了强大的技术专业知识外，我们的团队成员的长处在于沟通和将人们凝聚在一起。他们积极影响文化，激励内部和外部开发人员。这些软技能经常被忽视，但它们对于改善协作、保持凝聚力和在团队中建立幸福感至关重要。快乐的工程师可以更快地构建高质量的软件。
我想要触及的最后一个领域是关于执行和沟通。在较大的公司中，除了工程经理之外，还有许多辅助角色，例如：产品经理、项目经理和项目经理。我们可以讨论一下所有这些角色在不同岗位上的不同之处。如果没有额外的支持，所有这些责任都落在工程经理身上。
在高层次上，执行需要将长期战略分解为较小的里程碑，并保持团队针对这些目标有效地执行。在整个过程中，与以上领导的沟通以及与公司其他部门的沟通使团队与更广泛的组织保持同步。
我在这一类中的指导原则是：(1)尽可能细致地计划，(2)始终保持透明和频繁的沟通，(3)一如既往地灵活。
尽可能精细地计划，但要适应变化在我目前的团队中，我们使用要完成的工作(JTBD)框架来捕捉客户的需求。从那里开始，我们用它来形成我们的年度路线图。每个季度，我们都会使用年度路线图来形成季度目标和客观关键结果(OKR)。在每个季度内，我们将我们的项目绑定到特定的OKR，并形成可实现的冲刺里程碑。拥有这些细粒度的里程碑可以提供可见性，并帮助我们保持在正轨上。一旦遇到路障或计划外的工作，我们就会立即注意到它们，并且能够立即调整和重新确定优先顺序。这为我们整个团队与更广泛的组织建立了信任和责任。
始终保持透明和频繁的沟通我有两种方法可以帮助我的团队与公司共享信息：(1)通过邮件列表、公告和演讲推送可用的信息。(2)当其他人需要有关我们团队的信息时，可以使用文档中心、团队页面和有组织的文件轻松获取这些信息。
深入了解这两种沟通方法的细节与EM职责的第二部分重叠：团队代表和与外部团队合作。如果你感兴趣，请在下面留下评论，我一定会在后续的帖子中更深入地讨论。
现在我已经与你们分享了我对工程经理角色的人员管理方面的一些想法，以及我如何履行我的角色的一些哲学，我很想听听你的看法。
如果你是一名经理，你在不同工作重点领域的管理理念是什么？
如果你是个人贡献者，你希望你的经理有什么管理理念？