抽象阶梯--一种简单有效的问题框定练习

ATOM使用定制软件帮助客户解决各种业务问题。不幸的是，大多数客户不知道如何以有用的方式描述他们的问题。他们通常只是列出症状，而不是找到根本原因。这些对话让我想起了吉诺·威克曼(Gino Wickman)的一句话：

在解决问题时，领导团队大部分时间都在讨论每件事的真相，很少发现什么，也几乎没有解决什么问题。

为了防止出现这种情况，我在每个项目开始时都会进行结构化的对话，目的是了解客户为什么联系到ATOM。我试着从不同的角度研究客户的问题，这样我和团队才能制定行动计划。任何销售人员的书面工作陈述或热情的调动都不能取代面对面的交谈。

当然，在没有计划或框架的情况下进行这样的对话通常是浪费时间。幸运的是，我发现有一个非常有用的练习非常有用：抽象阶梯。

抽象阶梯是一种理解问题的方式，它通过提问来推动谈话向上(更抽象)或向下(更具体)。它是由美国语言学家S·I·早川(S.I.Hayakawa)发展起来的，并在他1939年出版的“思想与行动中的语言”一书中介绍。

我是通过LUMA研究所了解到这项技术的，该研究所鼓励你使用“为什么”和“如何”(他们称之为“陈述起始者”)来通过不同的关注度来看待问题，因为你在阶梯上上下移动。

这个练习可以在白板上完成，也可以在大海报上完成，甚至可以在一张纸上完成。召集您的客户和团队，并将您的问题陈述写在您的黑板中间，例如：

就其本身而言，问题陈述过于含糊，无法围绕其制定行动计划。使用语句起始器，通过询问“为什么？”来缩小问题的范围(即，向上移动)。

用“如何”的问题顺着阶梯往下走，努力把问题集中起来。

在梯子上上下下时，不要花太多时间来组织团队的想法。如果团队能够在他们想到的时候自由地提出他们的想法，那么练习将会更加有效。

我想分享我最近和一位客户做的一个抽象的阶梯练习的一个片段。从问题陈述往上爬让我们可以在更广泛的层面上讨论这个问题，以及我们为什么需要解决它。走下坡路让我们围绕如何解决这个问题展开了集中讨论。

我们最终达成了一份大家都同意的问题声明，并开始了一项解决该问题的计划。

有效的问题解决者在采取行动之前会提出问题，以使他们的问题得到正确的关注。使用抽象阶梯之类的框架允许团队提出问题，从而揭示问题的层次。一旦在正确的级别上理解了问题，小组就可以开始讨论要采取的方向。