求职面试不管用
更好的招聘会带来更好的工作环境，更少的流动率，更多的创新和生产力。当你了解工作面试的局限性和陷阱时，你就提高了雇佣最适合你需要的人的机会。
求职面试几乎是每个成年人至少要经历一次的例行公事。它们似乎是大多数招聘过程中无处不在的一部分。然而，有趣的是，他们占用了时间和资源，而实际上并没有帮助选择最好的人才来招聘。相反，它们促进了一种同质化的劳动力，每个人的想法都是一样的。
如果你对自己能从面试中得到多少有任何疑问，想想被面试的人会涉及到什么。我们都经历过。前一天晚上，你找出你最时髦的衣服，熨平它，希望你的头发能平放一次。你疯狂地研究公司，阅读基于公式化新闻稿的每一篇新闻文章，首席执行官的每一篇博客文章，以及一名心怀不满的前员工的每一篇评论。
在一个不眠之夜之后，你长途跋涉到他们的办公室，进行尴尬的闲聊，然后回答一系列可预见的问题。你最大的弱点是什么？你认为自己五年后会是什么样子？你为什么想要这份工作？你为什么要辞去现在的工作？你一口气说出前一天晚上准备好的答案，突出最好的中的最好的。一直以来，你都在提醒自己坐直，不要咬指甲，保持微笑。
雇主这边的情况也好不到哪里去。当你有一个职位需要填补时，你可以选择一份有前途的候选人名单，并邀请他们参加面试。然后，你把一组标准问题拼凑在一起即兴表演，在听到他们的回答时即兴发挥一下。最后，你会对感觉对的人做出某种直觉的判断--很可能是你们在一起的短暂时间里与你联系最深的那个人。
当整个面试过程都是基于主观感受的时候，求职面试没有奏效，这有什么奇怪的吗？它们决不是决定雇佣谁的最有效手段，因为它们最大限度地发挥了偏见的作用，而最小化了评估能力的作用。
“在大多数情况下，求职面试的最佳策略是相当诚实，因为最糟糕的情况可能是你得不到这份工作，你的余生将在荒野中觅食，然后在一棵树下或停业的保龄球馆的遮阳篷下寻找避难所。”
当我们在这篇文章中通篇提到“求职面试”时，我们指的是在许多行业甚至在大学里已经成为标准的面试类型：自由形式的面试，即应聘者与来自未来雇主的一个或多个人(通常是他们最终可能共事的人)坐在一个房间里，回答无组织的问题。这类面试倾向于关注应聘者的总体行为，强调他们是否按时到达或是否提前对公司进行了调查等因素。虽然问题表面上可能是关于预测工作表现，但他们倾向于更好地选择个人魅力等特质，而不是实际能力。
非结构化的面试对于某些角色来说是有意义的。对于销售人员来说，给人良好的第一印象并保持魅力的能力是很重要的。但并不是所有的角色都需要魅力，仅仅因为你在面试后不想和某人在一起并不意味着他们不会成为一名出色的软件工程师。在一家只有几名员工的小型初创公司中，有人是“帮派中的一员”可能很重要，因为当工作很辛苦，工资也很低时，亲密的友谊是一个强大的动力。但在一家需要多元化的大公司里，这种群体心态可能不那么重要。
考虑到招聘的重要性和出错可能造成的危害，公司研究和理解最有效的面试方法是有意义的。让我们来看看为什么求职面试不奏效，我们可以做些什么。
一个人的年龄、性别、种族、外表或社会阶层等信息不应该决定他们是否找到工作，而应该是他们的能力。但不幸的是，情况并不总是如此。面试官最终可能会选择他们最喜欢的人，这通常意味着那些与他们最相似的人。这最终意味着组织可以使用的能力范围更窄。
心理学家罗恩·弗里德曼(Ron Friedman)在“最佳工作场所：创造非凡工作场所的艺术与科学”一书中解释了一些可能影响招聘的无意识偏见。我们倾向于认为有魅力的人更有能力、更聪明、更合格。我们认为高个子是更好的领导者，尤其是在评价男性时。我们认为声音低沉的人比声音大的人更值得信任。
隐性偏见是有害的，因为要找出它影响面试的方式很有挑战性。一旦面试官评判了某人，他们可能会问一些问题，促使受访者符合这种看法。例如，如果他们认为某人不那么聪明，他们可能会问一些基本的问题，这些问题不会让应聘者展示他们的专业知识。在确认了他们的偏见后，面试官没有理由质疑它，甚至没有理由在未来注意到它。
招聘通常取决于面试官对应聘者的个人喜好程度。这意味着我们可以被人为制造的魅力所操纵。如果某人的个人魅力在面试中是伪造的，组织可能会在很长一段时间内承受后果。
事物的表现不是事物本身。求职面试应该是一个快速的快照，告诉公司应聘者在工作中会有什么样的表现。然而，就复制人在实际工作环境中的表现而言，这并不是一个有代表性的情况。
例如，人们可以在求职面试中撒谎。事实上，这种情况实际上鼓励了这一点。虽然大多数人对完全说谎感到不舒服(并且知道他们以后会因为严重的捏造而面临严重的后果)，但歪曲事实是很常见的。罗恩·弗里德曼(Ron Friedman)写道：“研究表明，彻头彻尾的撒谎会产生太多的心理不适，人们不会经常这样做。在面试中，更常见的是更微妙的欺骗形式，包括美化(我们认为自己没有做过的事情)、量身定做(我们根据工作要求调整答案)和构建(我们将不同经历中的元素拼凑在一起，以提供更好的答案)。面试官不知道是否有人用这些方式欺骗了他们。所以他们不知道他们听到的是否是真话。
我们认为求职面试具有代表性的一个原因是根本的归因错误。这是一个逻辑谬误，它让我们相信，人们在一个领域的行为方式会延续到他们在其他情况下的行为方式。我们认为人们的行为是先天特征的有形结果，我们低估了环境的影响。
一些雇主报告说，他们在做出招聘决定时只使用了一个他们认为有代表性的细节，比如应聘者是否在面试后发了感谢信，或者他们在LinkedIn上的照片是否是自拍。寄感谢信是礼貌和认真的表现。在LinkedIn上自拍是不专业的表现。但这是真的吗？一件事能影响到工作绩效的每一个领域吗？这是值得辩论的。
我们都喜欢相信自己的直觉。问题是，直觉判断往往只在反馈迅速且因果清晰的领域起作用。求职面试不属于这一类。反馈很慢。招聘决定与公司成功之间的联系尚不清楚。
面试官被应聘者和选择的压力压得喘不过气来，可能会根据有限的信息做出仓促的判断。而且采访引入了很多噪音，这会冲淡相关信息，同时导致过度自信。在一项名为“相信无结构面试：幻觉的持久性”的研究中，参与者预测了一组学生未来的平均绩点。他们要么收到关于学生的传记信息，要么同时收到传记信息和面试。在某些情况下，面试回答完全是随机的，这意味着他们不应该传达任何真正有用的信息。
在参与者做出预测之前，研究人员告诉他们，对学生未来GPA最有力的预测因素是他们过去的GPA。鉴于所有参与者都能接触到过去的GPA信息，他们应该在预测中很大程度上考虑到这一点。
最终，能够采访学生的参与者比那些只能获得传记信息的参与者做出了更糟糕的预测。为什么？因为采访引入了太多的噪音。他们用不相关的信息分散了参与者的注意力，让他们忘记了最重要的预测因素：过去的GPA。当然，我们没有像GPA这样明确的就业指标。但这项研究表明，面试并不会自动带来对一个人更好的判断。
我们倾向于认为人类的直觉判断更优越，即使证据不支持这一点。我们很快就会丢弃那些应该塑造我们判断的信息，转而选择不那么强健的直觉，因为这些直觉让我们感觉良好。处理的信息越不具挑战性，感觉就越好。我们倾向于将良好的感觉与“正确”联系在一起。
1979年，休斯顿的德克萨斯大学医学院突然不得不将其新生班级人数增加50人，因为一项法律修改要求增加班级人数。由于没有时间再次面试，他们从学校选择面试的应聘者中挑选，然后以不适合录取为由拒绝。鉴于他们进入了面试阶段，他们肯定是最优秀的候选人之一。他们之前只是被认为不够好，不愿意承认。
当研究人员后来研究这一不寻常情况的结果时，他们发现，学校最初拒绝的学生在学业上的表现并不比他们第一次接受的学生更好或更差。简而言之，面试学生对选择表现最好的学生毫无帮助。
从伦理学的角度研究采访的效果是复杂的，也很难管理。我们不能让不同的人在相同的条件下从事同样的工作。我们可以从偶然发生的事件中获得线索，比如德克萨斯大学医学院改变了班级人数，以及随后学到的教训。如果没有法律上的改变，面试官永远不会知道他们拒绝的学生和他们接受的学生具有同等的能力。这就是为什么在这个领域积累经验是困难的。即使某人有丰富的面试经验，要将其转化为专业知识也不是一帆风顺的。专业知识是指对某事有一个预测性的模型，而不仅仅是对它了解很多。
此外，招聘决定的反馈往往很慢。面试官不知道如果他们雇了一名候补候选人会发生什么。如果一名新员工不成功，那往往会落在他们身上，而不是选择他们的人。涉及的因素太多了，不太利于从经验中学习。
很容易理解为什么求职面试如此普遍。人们想要和他们喜欢的人一起工作，所以面试可以让他们找出未来可能的同事。应聘者也期待面试-如果一家公司事先没有必要的“随意交谈”就给了你一份工作，你不会觉得有点恼火吗？经历一场令人精疲力竭的面试可以让应聘者对这个职位投入更多，也更有可能接受一份工作。而且很难想象出可行的替代面试的方式。
但是，在使用其他技术来评估潜在雇员的能力之后，可以使求职面试变得更有效，或者使其成为招聘过程中的最后一步。做有效的事情应该优先于看起来正确的或一直在做的事情。
虽然无组织的面试不会奏效，但有组织的面试可能会很棒。在“思考，快与慢”一书中，丹尼尔·卡尼曼描述了他在年轻的心理学毕业生时是如何重新定义以色列国防军的面试过程的。当时，招募一名新兵需要进行一系列心理测试，然后进行面试，以评估他们的个性。然后，面试官根据他们对应聘者是否适合某一特定职位的直觉做出决定。这与今天大多数公司使用的招聘方法非常相似-事实证明它是没用的。
卡纳曼介绍了一种新的面试风格，即候选人回答一系列预先定义的问题，这些问题旨在衡量角色的相关个性特征(例如，责任感和社交能力)。然后，他要求面试官根据应聘者的回答给应聘者打分，看看他们似乎表现出了多好的每一种特质。卡纳曼解释说，“通过专注于标准化的事实问题，我希望与光环效应作斗争，在这种效应中，有利的第一印象会影响后来的判断。”他只要求面试官提供这些数字，而不是做出最终决定。
尽管面试官一开始不喜欢卡内曼的系统，但事实证明结构化面试要有效得多，并很快成为以色列国防军的标准。一般来说，它们往往是最有用的招聘方式。关键是事先决定一系列问题，这些问题是专门为测试特定工作技能而设计的，然后问所有应聘者。在结构化面试中，每个人都会得到同样的问题和同样的措辞，面试官不会即兴发挥。
在学术研究期刊上发表的关于求职面试有效性的元分析综合文献至少有15种。这些研究表明，结构化面试对预测未来的工作表现非常有用。。。。相比之下，非结构化面试没有一套预先定义的规则，用于以可靠和标准化的方式对答案和观察进行评分或分类，其准确性要低得多。
如果每个人都听到同样的问题，为什么会有帮助呢？因为，正如我们之前了解到的，面试官可以对应聘者做出无意识的判断，然后提出一些问题来证实他们的假设。结构化面试有助于衡量能力，而不是无关紧要的因素。罗恩·弗里德曼对此作了进一步的解释：
让面试官提前准备问题也是值得的，这样：1)每个候选人都会收到相同的问题，2)他们的措辞是相同的。你越努力使你的面试标准化，为每个应聘者提供相同的体验，你对他们表现的影响就越小。
那么，雇主如何处理这些答案呢？弗里德曼说，然后你必须制定明确的标准来评估它们。
帮助减少面试盲点的另一个步骤是：包括多名面试官，并给他们每个人评估候选人的具体标准。如果没有一个预定义的评估申请者的框架--可能包括相关经验、沟通技巧、对细节的关注--面试官就很难知道该把重点放在哪里。当这种情况发生时，模糊的人际因素会占据更大的权重，从而使评估产生偏差。最好是以特定的方式引导面试官的注意力，这样他们提供的反馈才是准确的。
使求职面试更有效的一种方法是想办法“蒙蔽”面试过程--掩盖可能导致偏见判断的关键信息。盲目面试只关注技能，而不是应聘者作为一个人是谁。交响乐团提供了一个关于致盲好处的非凡案例研究。
在20世纪70年代，交响乐团存在性别偏见问题。平均而言，他们的成员中只有5%是女性。交响乐团知道他们错过了潜在的人才，但他们发现试镜过程似乎更偏爱男性而不是女性。那些正在进行试镜的人无法回避她们潜意识中偏爱男性的倾向。
交响乐团没有绝望地举手，听任这种不平等现象存在，而是开始进行盲目试听。在这些过程中，考生将在屏幕后演奏乐器，而小组则听取并评估他们的表现。他们没有收到关于候选人的可识别信息。当时的想法是，交响乐团将能够在没有偏见的情况下招聘员工。面试官需要稍微调整一下才能做到这一点--起初，面试官能够根据应聘者的鞋声来辨别性别。在那之后，他们要求人们面试时不穿鞋。
结果呢？到1997年，乐团高达25%的成员是女性。如今，这一数字更接近30%。
尽管在其他类型的工作中有时很难复制这一点，但盲目试镜可以为其他行业提供灵感，这些行业可以通过想方设法更多地采访一个人的能力而不是他们的身份而受益。
测试某人是否能做好某项工作的最佳方式是什么？让他们执行属于工作一部分的任务。看看他们能不能做到他们说的能做到的事。对一个人来说，在实际工作中撒谎和误导面试官比在面试中要难得多。在盲目的面试过程中使用能力测试也是可能的--面试官可以查看非个性化的测试结果，以做出不偏不倚的判断。
Tomas Chamorro-Premuzic在“人才妄想：为什么数据而不是直觉是释放人类潜能的关键”一书中写道，“人事选拔的科学已经有一百多年的历史了，但决策者仍然倾向于听其自然，或者相信学术严谨性不强的工具。。。。没有更科学地衡量人才的一个重要原因是，人们认为严格的测试很难进行，也很耗时，而主观评估似乎‘正好’完成了这项工作。“。
能力测试在许多领域已经相当普遍。但面试官往往不会给予他们足够的重视。他们是在面试之后来的，或者他们被认为是次要的。糟糕的面试可能会压倒优秀的能力测试。面试官充其量也就是给他们与面试同等的重视。然而，他们应该认为它们要重要得多。
罗恩·弗里德曼(Ron Friedman)写道，“当你能看到申请者的实际表现时，无关的数据，如候选人的外表或魅力，就会失去它们的影响力。这也是对他们未来贡献的一个更好的预测，因为与传统的面对面面试不同，它评估的是与工作相关的标准。包括一项任务可以帮助你更好地识别应聘者中真正的赢家，同时让他们对这个职位投入更多。
如果一家公司依赖传统的求职面试作为其选择员工的唯一或主要手段，它根本就得不到最好的人才。而且，正确招聘对于任何组织的成功都是至关重要的。一个有动力、对自己的工作充满热情的团队可以胜过拥有更好资金和资源的团队。找到这些人的关键是使用真正管用的招聘技巧。
