几年前，我读了雷·达利奥(Ray Dalio)的“原则”(The Principles)，我迷上了编纂我自己的概念。所以，我借用了这个想法，并开始记录下来。
这份过去几年拼凑而成的清单反映了我认为对产品经理来说最重要的一些原则。我不能说这些是我发明的功劳；它们是我通过经验、指导和渗透所学到的东西的总和。如果不是那些令人难以置信的人，我有幸与他们共事，并从他们那里学到了很多东西，这份名单就不会存在。
产品管理是一个广泛的功能，所以我试着把它提炼成6个类别中的前3-4个：这些原则在很大程度上是一个“活的”清单。我不打算让这个列表详尽无遗--也不能反映产品经理角色的全部范围--这些原则将随着时间的推移继续发展。反馈？请留言！
1.让你的团队能够重复愿景、目标和价值。如果您的团队不能做到这一点，那么您可能没有与其充分沟通，或者没有达成一致。
2.你应该知道你在玩什么游戏，以及你是如何记分的。这要归功于亚当·纳什(Adam Nash)的这一构思，请看这里他那篇精彩的文章。
你正在玩的游戏：你对产品的愿景，你的产品对客户的价值，你的竞争优势，以及你将如何取胜。
计分方式：获胜意味着什么？你将如何衡量成功？你用什么“指南针”来判断你是否走对了方向？
3.你的团队应该知道实现目标的路径。你不需要详细执行到错误的精确度，但你和你的团队必须了解高水平的里程碑。如果里程碑因为未知而不清楚，那么这些未知应该是明确的。
4.决策应记录在案、解释清楚，并广泛传达。它不应该让人感觉像是过度沟通。如果你不觉得你在过度沟通，那么你可能沟通得不够充分。
5.决策，以及你优先考虑的事情，都需要证据。你的工作就是确保这些证据的存在。不可避免的是，您将根据您的判断而不是数据做出一些决定。判断加权的决定是可以的，只要它是明确传达的。
6.涉众应该及早并经常参与进来，并且保持一致。你想要的要么是“是的，我同意这个决定”，要么是“不，我不同意，但我可以承诺继续前进。”快速干净地升级以解决未对齐问题。
7.没有过度沟通这回事。“毛茸茸的”交流=足够的交流。
如果你不厌倦说这句话，那你可能说得还不够多。持续的沟通可能会让人感觉“一团糟”，但事实并非如此。传福音是这个角色的关键部分--你的工作就是确保整个组织保持一致，朝着同一个方向前进。
马蒂·卡根(Marty Cagan)在“鼓舞人心”(Inspirated)一书中说得最好：持续而坚持不懈地传福音。当涉及到解释和推销远景时，没有过度沟通这回事。特别是在较大的组织中，几乎不间断的布道是无法逃避的。你会发现，公司各个角落的人都会对他们看到或听到的事情感到紧张或害怕。在他们的恐惧传染给其他人之前，迅速让他们放心。
8.你作为产品经理，应该有一个特别高的沟通门槛。大多数功能都有一个主要的“输出”，而不是通信：设计师设计、工程师编码等等。对你来说，通信不是一个主要的“输出”，它应该是例外的。
9.你必须拥有叙事。当存在叙事真空时，人们会“创造性地”自己填空-你可能不喜欢这样。失去对叙述的控制可能会对您的团队的交付能力造成令人难以置信的破坏。
10.牢固的关系能带来强大的合作。“拥有牢固的关系”听起来很明显，但“向上”、“向下”和“跨越”关系的重要性怎么强调都不为过。没有稳固的人际关系和可信度，你就不会成功。
11.不要杂乱无章地管理每个项目的每一个细微差别；把这个留到紧急情况下使用。在你的泳道里游泳，给你的团队空间去做他们的工作。重点关注：
设定目标，即“我们在玩什么游戏？”并领导/帮助团队找出实现目标的方法(里程碑、依赖性、一致性等)。
带领团队。例如，建立沟通节奏(更新、闲置频道、同步)、会议节奏、高级项目里程碑、成功度量。
别纠缠我了。预先建立正确的沟通渠道，让您的团队随时向您通报最新情况。参见第(12)款下的“制造商明细表”。
12.伟大是在他人的帮助下取得的。产品经理遵循“经理时间表”。工程师和设计人员遵循“制造商的时间表”。帮助你的团队成为伟大的“创造者”--保持他们畅通无阻；有效地应对不断发展的情况。
13.你的工作是让事情变得清晰：这是我早先得到的一些合理的建议(谢谢你，格雷格！)。作为一名产品经理，不断思考如何为您的团队创造清晰度：更清晰的产品需求、解决边缘案例、回答问题等。
如果您沉浸在问题中，您可能没有主动有效地进行沟通，或者产品需求缺乏清晰度。有些问题是很自然的，所以用你的判断力吧。
14.在你的狗屎上。在我弄清楚如何更好地表达这一点之前，我会直言不讳地把它说成“就在上面”。了解你的业务，你的产品，你的团队，反应迅速，坚持不懈地沟通，做出正确的决定，拥有你的结果，每天都会有1%的进步。
15.80%的职责是发现正确的产品，并推动组织一致性，20%的职责是为团队中的“制造者”回答澄清的问题。产品团队处于发现和交付的持续循环中，这两个循环是并行运行的：
在理想情况下，工程师约80%交付，约20%发现；产品经理约80%发现，20%交付。
在大型复杂的组织中，这是一个很难实现的目标，但要努力将80%的时间花在发现正确的产品上(构思、验证、测试等)。和沟通(推动组织一致性、创建清晰度)。
“组织一致性”是一个特意宽泛的术语，包括从1-1会议到高管战略评审、产品“深入研究”到全体人员演示的一切。
16.确保你为战略和“重点”工作留出时间是你的责任。被1000封电子邮件和松弛的信息转移注意力是很自然的，但这不能成为借口。确保你留出时间做有重点的工作。
17.提前发送议程项目。在会议开始时，收集意见，并与目标保持一致。开会的费用很高；当人们开会时，他们往往不会出席。掌控你主持的会议，并确保会议富有成效。
18.使用“爸爸”来帮助组织和组织会议。大多数会议是讨论、行动和决定的混合体：记录任何决定，交流讨论主题，列举任何行动项目。
19.。“ABFU”，或者总是跟进(我知道，很糟糕)。确保您(或其他人)在大约24小时内向所有相关利益相关者发送通知。他们不需要是完美的，但要确保他们的存在，并确保你与他们沟通。
20.保持强烈的好奇心，问一些“愚蠢”的问题。提出正确的问题，即使它们看起来很愚蠢，也是创造清晰度的催化剂。开诚布公地提出问题，让其他人听到答案。你可能不是唯一一个有这个问题的人。
21.*每个项目都包括Discovery、Design和Delivery(和迭代)的混合；您应该确保这些都按顺序运行。*虽然我们预计并不希望有一些重叠，但希望在交付期间不要对设计进行彻底的更改(例如)。
22.。要有反应；如果你没有反应，你可能会耽误事情。作为其他职能之间的枢纽，通常也是决策者，你必须为你的团队保持运转良好。其中一个想法是：松弛时间约2小时，电子邮件时间约2天(但任何紧急情况都要快得多)。
灵感来自马蒂·卡根。如果有一本关于产品管理的书是你应该读的，那就是这本。在某种程度上，我会发表我的约3000字的笔记！