与阿普丽尔·安德伍德一起打造Slake和Twitter的产品思维

作者：皮特·弗林特(@PeteFlint)。皮特是位于旧金山的种子期风险投资公司NFX的执行合伙人。

Twitter和Slake是科技界谈论最多的两家公司。它们都是以超增长为标志的品类定义产品，每个产品都积累了大量非常忠诚的用户，估值超过200亿美元。

但创建者很少接触到幕后做出的产品决策，或者指导他们的战略和框架。

阿普丽尔·安德伍德在这两家公司都发挥了重要作用，先是担任Twitter的产品总监，然后是Slake的首席产品官。她是一位强大的产品领导者，在将B2C和B2B产品从0到1发展到无处不在以及在此过程中建立世界级的产品团队方面拥有非同寻常的深度经验。

阿普丽尔和我一起做客本期NFX播客，提供一些内幕故事和从Twitter和Slake的领先产品中学到的经验教训。世界各地的创始人和产品负责人都将受益于她在Slake为招聘优秀PM而开发的三部分框架，她关于利用早期采用者的见解，以及产品首席执行官如何在不拖累他们的情况下与他们的产品团队保持密切联系。

归根结底，伟大的产品是伟大的产品领导者的结果。正如我在Trulia的经历一样，阿普里尔给产品人员的最大建议就是证明，标志性的初创企业是人才x时机的结果：“如果你有机会从事一些处于技术创新、甚至商业创新和文化创新交汇处的事情，那就奔跑吧，不要走路。”(这句话的意思是：“如果你有机会从事某项处于技术创新、甚至商业创新和文化创新交汇处的事情，那就奔跑吧，不要走路。”

你的商业模式定下了基调。对于我和其他在我们从Twitter过渡到Slake时加入我的人来说，最大的惊喜之一就是他们是如此的不同。系统性差异。显然，Slake是一家企业软件公司，你可以在其中收取合理的价格，而Twitter是一家靠广告支持的企业。因此，从根本上说，你对产品、业务、用户和客户的看法是非常、非常不同的。

沟通是驱动因素。尽管沟通确实是这两种产品的核心，但它们的文化实际上截然不同。令人惊讶的是，沟通是如此基础，以至于它可以在商业、文化、产品体验等方面走很多不同的方向。

您的办公室感觉像您的产品体验吗？当你在2010年走进Twitter办公室时，这可能在2020年仍然是真的，感觉就像是一个交易室大厅，因为它太吵了。这有点像这项服务本身--你会看到并听到员工们隔着地板互相交谈。现场笑声不断。每天都会有很多惊喜发生。服务上会发生一些事情，会让我们措手不及，并在某些方面分散我们的工作注意力。

在松弛办公室里。当你走进Slake的时候，早在2015年我加入的时候，你都能听到大头针掉下来的声音。这是一款专为工作打造的产品。这是一种为完成任务而制造的产品。因此，当你走进松弛的办公室时，它渗透着一种文化，一种尽力而为、努力工作的理念。员工实际上是在使用他们正在建设的服务来完成任务。我们理解在Slake内部进行更多对话的价值，这样其他人就可以从来回交流中受益，因此接下来的10到100名员工实际上可以从这些对话的历史积压中受益。因此，整个地板上的喊叫声比我们在推特上看到的要少。

当你看到这种情况发生时，不要走，而是跑去加入一家公司…。

寻找时机+人才。我给产品人员的一个主要建议是，如果你有机会与一位有明确产品愿景的创始人合作，从事一项技术创新、甚至是商业创新、也是一项文化创新的工作，那么就跑吧，不要走路。我有过两次这样做的机会。当我在2010年加入Twitter时，当时还处于移动业务的早期。回顾一下，这是巴拉克·奥巴马的第一个任期，当时人们正在寻找在公共论坛上更自由地表达自己的方式。发生了一场文化转变，让人感觉这是一个如此独特的机会。

当我加入Slake时，我也感受到了同样的机会。从技术的角度来看，我们的大多数客户过去常常说，在Slake之前，他们没有任何东西可用，这表明在Slake之前，他们的头脑中没有任何东西填补了这一空间。

这在文化上与现在想要以完整的自我出现在工作中的员工配对。任何人都可以在您的松弛团队中创建一个频道，这意味着人们可以创建空间来谈论正交的甚至完全与工作无关的事情。但人们并没有分心-他们正在将他们的连接从物理水冷器转移到Slake内部的数字体验上。

早期采用始于斯图尔特·巴特菲尔德(Stewart Butterfield)那样的清晰愿景。在某种程度上，我们把自己与工作场所已经出现的世俗趋势联系在一起。但这款产品从一开始就是为斯图尔特·巴特菲尔德(Stewart Butterfield)提出的愿景而设计的-也就是让Slake成为整个公司的中枢神经系统。我想说，他的愿景清晰，加上与市场需求中更广泛的文化转变相结合，才真正点燃了推动早期采用的火焰。

在Twitter上，我们的早期采用者是有影响力的人和记者。对于Slake，是工程师和开发人员。

关键是让你的早期采用者发挥你的长处，即使他们的用例最初看起来是独一无二的。在Slake，我们承受了一些仅供工程团队使用的热度。我终于意识到这是一个好处，因为我们在工程团队中很受欢迎，有几个结构上的原因。1)当工程团队说他们需要工具时，财务不会质疑他们，并为他们提供更多的访问权限和更大的工具预算。2)工程师通常是整个组织内技术选择的风向标。

问问自己这个问题：“为什么这是我们的第一批观众，这太棒了？我们如何利用这一点来发挥我们的优势呢？“。我们认识到，实际上，为我们的第一批工程观众做好准备是我们传播到每一面墙的途径。

我们没有忘记我们的原始用户去追逐下一批用户。

在Twitter，我们与广播媒体建立了密切的联系，通过建立推特按钮和推广标签等方式，搭建了线上和线下沟通的桥梁，从而拥抱了记者和名人。这对Twitter上的出版商有帮助，但也提高了我们的知名度，增加了我们的受众。

真正发射的定义。需要明确说明的是，产品不仅仅是代码。

伟大的产品领导者推动着产品与市场的契合。这就是产品经理，当然还有产品负责人，必须继续磨练这一战略的地方，帮助客户理解您的愿景，您的发展方向，您与竞争对手的不同之处，并向有原则的立场倾斜。

长弧差。我确实认为，从长远来看，客户会欣赏那些致力于以认真、诚实、纯粹的方式解决问题的团队和公司。

产品负责人需要了解网络效应。产品团队经常考虑这一点。我们可能会称它为“无处不在”，而不是网络效应，但这是同一个概念。它是教人们如何很好地使用我们的产品的驱动力，然后他们会被驱使去教其他人使用产品，而且当更多的人在那里时，情况会变得更好。

早期Twitter的网络效应：当我想到Twitter时，在每一家主要新闻出版物上都有一个推文按钮，并鼓励创建可能将人们带入Twitter的内容，这是一种增长战略，也是推动网络效应的一种方式。克洛伊·斯拉登(Chloe Sladden)和媒体团队说服广播公司在电视右下角放置标签，这样人们就可以参与到关于这种直播体验的在线对话中，这是一项非常成功的增长战略，克洛伊·斯拉登(Chloe Sladden)和媒体团队所做的工作是一项非常成功的增长战略。

松弛早期的网络效应：我们的一些开发人员开始使用“使用松弛登录”，因为他们意识到，如果团队使用他们的松弛登录，不仅他们更容易启动和运行，因为我们处理了身份验证、配置文件和其他自注册步骤，而且这些人默认情况下会安装松弛应用程序。这是一个持续不断的通知渠道，实际上会交付更多参与度更高的团队，而这些团队更有可能是粘性的。

产品团队现在也应该是增长团队。你不再需要一个增长团队来做所有这些事情，因为这些元素现在都是桌上的赌注；它们只是构建一种体验的一部分，这种体验很容易发现，很容易从许多不同的途径进入，很容易通过这项服务与其他人快速互动。

寻找错位的观众。如果您对您的开发人员平台感到困惑，并且想着两个不同的想法，“我必须为我的开发人员服务，我需要为我的客户服务”，那么我会认为您已经犯了一个错误。

当您为多个组成部分进行构建时，要有正确的心态。您正在寻求为您的客户提供服务，并且您正在寻求将在服务这些客户方面具有既得利益的开发人员也带到您身边。当您进行这种思想转变时，我认为这将引导您确保您正在为开发人员构建功能，使他们能够解决您从客户那里听到的问题。

请小心确定开发用户的优先级。有了Twitter和Slake，我们在早期平台上犯了一个常见的错误，那就是认为API是一种产品。以这种方式思考的公司会公开他们的API并认为，“所有这些好事都会到来，开发人员很高兴，因为他们可以访问API。”但是，当开发人员意识到他们花费时间、精力和金钱做的一些事情实际上与您对平台发展方向的愿景不一致时，他们可能真的会不高兴。

在Twitter，当我们创建“tweet”按钮时，我们对消费者体验将会是什么是固执己见的。我们考虑了出版商在推特按钮中真正要求的是什么，即流量。我们建立了功能，我们建立了相关的客户体验，以一种固执己见的方式解决了真正的客户问题。而且成功了。出版商看到他们的有机受众是通过使用这一功能建立起来的。这给他们带来了巨大的价值。

如果我们只是发布了一个API并说，“嘿，如果你愿意，你可以做这14件事，这里有一个关于如何做到这一点的规范”，它永远不会始终如一地发生。而且，无论他们建造什么，都不会像我们的推特按钮那样得到使用。

为产品体验设定清晰的愿景。因此，事后看来，很明显，我们正在进入一个时代，在这个时代，我们正在展示我们对平台的愿景，并为我们想要提供的体验设定目标。在我们的平台特性中反映了这一点之后，我们开始真正赋予平台一些它在仅仅是一个API时所缺乏的形状和用途。

有意义的产品在马斯洛堆栈中排名较低。我经常画马斯洛的平台需求层次图。要获得真正有意义的平台机会，您需要做好一些在Maslow堆栈中相当低、很基本的事情。例如，知识的沟通和交流是知识型员工最基本的活动。这就是为什么我在2015年被Slake所吸引，在我开始运营所有Product之前，我是第一个领导平台的人。因为有机会解决这一基本需求。

此外，我们不仅实现了来回交流，还聚合了知识集，并在此基础上构建搜索，从而为客户创造了更多价值。

斯拉克的商业模式推动了这一决定。我们从来不需要采取(完全在平台上)的方法。原因是，我承认这是一个香槟问题，人们已经把所有的时间都花在了斯拉克。因此，与基于广告的平台不同，我们并没有试图强迫他们在Slake上花费更多时间。我们的商业模式是，如果你花8小时在Slake而不是7小时，我们赚不到更多的钱。所以我们建立了这个平台，允许紧急和实时的信息进入Slake，并让用户在非常短的时间内提供基本的响应。比如共享Google Drive文件，而无需返回Google Drive设置权限。

但当用户需要做一些更复杂的事情时-比如你要去设计线框-我们认为他们应该去找最适合做这件事的地方，那就是他们的设计工具。

关键洞察力-移交是我们启用的通信的一部分。我们希望帮助将您路由到那里并实现这些移交，因为人与人之间的移交归根结底是通信，最适合在已经可以找到人的地方进行：在斯拉克。

为什么B2B的门槛需要更高。当我们构建Slake的时候，当然，应用程序应该是直观的，并且像你拥有的消费者消息传递体验一样容易使用，这是很有意义的。事实上，它甚至可能比消费者应用程序更好，因为你更有可能以数字方式与同事交谈，而不是与生活中的其他任何人交谈。所以产品应该只是歌唱。这应该是毫不费力的。在Slake，我们希望尽可能打造非常、非常好的体验。我们认为：这太重要了，不能搞错。没有把这件事做好是不礼貌的。

这对创建者来说是一个巨大的机会。现在，一切都变得数字化和远程，每个人都在家里工作，企业的消费化才刚刚开始。

关键策略-让每个人在旅途中团结在一起。当我成为Slake的产品副总裁时，我召集了CTO、工程副总裁和设计负责人，开始像一个团队一样运作，这样我们就可以确保我们的愿景和团队之间的角色定义是一致的。

注意你的节奏。它真的释放了我们可以一起完成事情的节奏。我们可以建立我们的团队，我们可以让他们负起责任。我们可以审查产品，建立路线图流程，然后让引擎运转起来。

避免在真空中领导产品。作为产品负责人，我本可以在真空中完成所有这些工作，但相反，通过团队合作，我们都感到拥有主导权。我们还可以互相支持，因为你不可能一直让每个领导人都在房间里。

把创始人带到发生这种事情的房间里--持续很长一段时间。我们也把斯图尔特(巴特菲尔德)带到了这个过程中。至少有四个季度，我们让斯图尔特在房间里处理所有这些过程。这是一个让团队直接从他那里听到反馈的机会，也是一个让他观察团队进展的机会，同时也是一个了解组织如何发展的机会，并向我以及我的工程和设计同行提供反馈。

不这样做=故障模式。这段校准期是数百小时，但我认为这是绝对关键的。很多产品负责人都来了，他们想让CEO/创始人尽快离开办公室。我认为这是一种失败模式。

您是否是Enabler…。还是拦截者？早期创业公司的创始人问我很多问题：我应该什么时候雇佣我的第一个PM？如果你一直是工程和设计团队的拦路虎，阻碍他们取得进展，那么你需要雇佣一名PM。

这是一种显而易见但很少实践的技巧。特别是作为一名创始人，问问你的团队吧！如果你对你的团队进行民意调查，你经常发现人们在等待你的答案，那么你真的别无选择。

别等太久了。创始人往往会等太久才意识到这一点。因此，他们可能会损失团队的一些生产力，因为创始人必须达到无法快速响应的地步。

你的工作就是不断地从各个方面激发你自己。需要明确的是，创始人尽可能长时间地与产品和团队保持密切联系是非常有价值的。但在任何处于成长期的公司--无论你是处于零到一阶段，还是之后阶段--你都必须考虑如何从工作的各个方面解雇自己。

这里没有“总理”金矿。首先，没有人生来就是产品经理。这是在工作中学到的一项技能。归根结底，每个人都是从其他地方来生产产品的。也许他们一开始是工程师，然后进入了这个行业，或者他们在业务方面表现出了对客户的足够理解，于是他们跳跃到了产品领域。也许他们是创始人，并决定产品是他们想要保留的东西。所以没有一个明显的地方可以寻找它们。为了帮助做到这一点，在我在Slake组建产品团队期间，我制定了三个招聘PM的策略。

这种结构迫使我选择这三个轴中的哪一个对每个员工来说都是最重要的。然后我用这一点来指导我的招聘，寻找与这份个人资料相匹配的候选人。对我来说，聘请一位总理总是一个定制的过程。

我们在这里谈论的是什么口味的PM？如果你去一家公司，也许每个PM都有CS学位，然后在另一家公司，PM被期望拥有MBA学位，更多的是成为一名商业领袖。要求可以完全不同，所以您不能只看纸，然后假设所有PM都是相同的。在进入产品之前，你需要了解它们的血统，了解它们的功能背景。

你经常可以找到一些人，他实际上可以帮助填补团队中的一些漏洞。例如，如果您正在招聘一名产品负责人，但您的工程经理可能在扩展方面遇到了一些挑战，那么您可能会聘请一名更具技术性的产品人员，因为他们或许可以帮助填补这一空缺。

也许你没有任何人负责市场营销，所以实际上你需要一个产品负责人，他可以承担这一点，并保持一小段时间，直到你达到聘请专门负责市场营销的人的规模。

从一个案例到另一个案例，你将寻找来自完全不同公司和文化的项目经理。

有时候这很重要。例如，在Slake，当我为企业组织招聘产品负责人时，我绝对是在寻找构建和销售企业软件的人。因此，我聘请了伊兰·弗兰克，他至今仍是Slake企业团队的产品副总裁。他是团队中的一位奇妙的新成员，因为他向我们产品组织中的所有人展示了作为大客户的产品负责人是什么样子。他向我们展示了你如何只需为他们现身，向他们推销，面对他们的反对，以及对观众和他们的需求有深刻的理解。

有时候，主题专业知识并不重要--特别是在较初级的角色中，你可以雇佣可以解决任何问题的多面手PM，他们渴望了解新的问题和新的受众。

有在20个人的公司工作过的人。有在2000人公司工作过的人。有一小部分人非常幸运地在一家公司工作，该公司在20-2000年间沿着这条轨迹发展。

寻找有成长阶段经验的人比主题文件更重要。

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