在大学里，我参加了一门自卫课程，老师是Sensei Flagg。接下来的一个学期，我参加了一个跆拳道班，老师是Sensei Flagg。下一个学期，也是最后一个学期，我参加了一门伊辛-瑞ū空手道课程，由弗拉格老师授课。
每次都是完全一样的课。管理人员就是无法决定如何对其进行分类。
根据学校的政策，重考不提供额外的学分或成绩。但当我注意到管理部门不断更换同一空手道课程的类别时，我意识到每次都会计入新的学分和等级。所以我继续注册，并提高了我的成绩和课程学分总数。
这个类别的调整对我的整体成绩(和腰带排名)影响不大。然而，在软件行业，公司的生死存亡取决于它们竞争的类别。它影响潜在买家的数量，他们的预算，他们对产品的感知价值，以及他们与产品进行比较的替代方案。它甚至影响到公司能从投资者和求职者那里获得多少兴趣。
一些人认为产品类别有一个类似于我的大学空手道课程的漏洞：与其在现有的类别中大打出手，不如创建一个新的！这种想法认为，你将成为默认的市场领先者，并从许多意识到没有这种产品就无法生存的买家那里获得数百万美元的收入，而不是额外的信用额度。
最重要的是，创业公司创始人被告知，史蒂夫·乔布斯、拉里·佩奇、谢尔盖·布林和马克·贝尼奥夫等传奇人物之所以成功，是因为他们创建了类别，而不是颠覆旧的类别。
一个可利用的漏洞。增长和收入。传奇成功背后的秘诀。难怪这么多创始人在想，他们是否应该创建一个新的类别。
从2013年开始帮助初创公司，以及分析过去两年的科技公司IPO，我得出了这个令人惊讶的结论：
您不需要新的类别。事实上，绝大多数初创公司都是在现有的类别中取得成功的。事实证明，史蒂夫·乔布斯、拉里·佩奇和谢尔盖·布林以及马克·贝尼奥夫也是如此。
在史蒂夫·乔布斯推出iPhone之前，智能手机类别就已经存在了十多年。虽然Salesforce是首批突破性的软件即服务公司之一，但它的创始人马克·贝尼奥夫既没有创造也没有使用“SaaS”这个术语，这个术语实际上出现在2001年的一份行业出版物中(更多信息见下文)。拉里·佩奇(Larry Page)和谢尔盖·布林(Sergey Brin)创造了一种创新的网站排名方法，但他们总是称谷歌为“搜索引擎”。
如果你真的尝试过，类别的创建比看起来要难得多，成本也高得多。
这篇文章总结了我对这一问题的看法，基于广泛的研究和实际的投放市场经验-其中一些作为轶事故事包括在这里-并提出，初创公司更有可能通过在现有类别中竞争而不是试图创建一个新类别而获得成功。
类别(“市场类别”或“产品类别”)是一组产品，它们以类似的方式向相似的受众解决类似的问题。软件中的示例包括应用性能监控(APM)、营销平台和平台即服务(PaaS)。
没有单一的权威机构来决定什么是词，什么不是词，或者它们的意思。如果有足够多的人使用一个单词，并且它的意思和大多数人认为的一样，那么这个单词就是真实的。有些词改变了意思，有些消失了，新的出现了，一切都是流动的。分类也是如此。
发生变化的原因包括重大创新、买方观念或需求的变化、经济环境和许多其他因素。不管是什么原因，在被一些有影响力的人或组织记录和标准化之前，这种变化首先在野外传播。
“当我们制定或提出我们听到的条款时，总是要向市场提供清晰度。”
例如，在2001年，软件与信息行业协会向全世界介绍了SaaS：“软件即服务(SaaS)，通常指的是应用服务提供商(ASP)模式，被许多人誉为应用软件分发的新浪潮。”Salesforce在两年前推出，并通过云提供独特的软件，它影响了这一变化，但它没有创造出这个术语。
所有这些都不会削弱类别的力量。除了意义之外，它们还承载着联想、期望和感知。它们甚至可以唤起情感。
以NoSQL为例。如果您熟悉数据库，这个标签可能会激起诸如“开源”和“分布式”等期望；诸如DynamoDB、Cassandra和MongoDB等产品关联；以及诸如“数据丢失风险”、“FAD”或“大数据最佳选择”之类的看法。根据您使用数据库的经验或阅读本文的年份，您可能会不由自主地感到高兴或厌恶。
这样的反应对该产品背后的公司有着巨大的影响。购买者将该产品与其关联的类别会影响他们的兴趣水平、与之进行比较的内容、期望和愿意支付的金额、期望产品的用途，等等。公司可以通过定位来影响--但不能控制--它们所关联的类别。
定位是一种刻意的努力，目的是使一种产品或服务与特定的类别相关联，以获得某些优势。从制造产品的方式到包装、定价、销售和营销的方式，每一件事都可以成为这一努力的一部分。
例如，Redis开发了一个符合NoSQL定义的数据库，但他们可能不愿与“廉价”和“时尚”联系在一起，也不愿与市场上的许多NoSQL解决方案竞争。因此，他们始终如一地将产品贴上“内存数据库”的标签，并避免在整个公司或开放源码站点中提及NoSQL。(这只是出于说明目的的猜测。)。
虽然成功的定位可能会对初创公司产生重大影响，但要弄清楚如何以及在哪里定位产品以实现回报最大化，还需要努力。更重要的是，任何一个拥有相当大市场的类别都肯定已经包括了来自市场领先者或一大批其他初创公司的竞争。
品类创造是一种营销策略，公司设计一个新的产品类别-连同名称、问题、解决方案和受众-并与产品本身一起推广该类别。目标是让买家相信他们需要某种产品，然后凭借拥有唯一(或领先的)产品来赢得不断增长的市场。
可以理解，通过黑客手段获得市场主导地位和独角兽地位的想法对初创公司创始人具有诱惑力。如果你可以塑造对你有利的市场，避开现有公司和初创公司的竞争，你为什么不呢？
因为，事实证明，品类创造既不是一条捷径，也不是成功的必经之路。
在时间、精力、资源和机会成本方面，品类创建比看起来要困难得多，成本也高得多。
困难的部分不是拿出战略。困难的部分是将市场-买家及其购买行为-与您一起转移到新的类别。在那之前，你不是国王；你只是一个人小镇的镇长。
换句话说，每个人都可以在自己的类别中成为“第一名”，但这还不够。
考虑这一战略的初创公司严重且一贯低估了推动市场的这一要求。这在一定程度上被低估了，部分原因是品类创造的支持者没有承认这一点，他们说了很多关于“品类之王”和市场主导地位的话，但对实现这一目标所需的时间和成本却不够充分，也没有足够多的公司试图围绕他们的新品类建立市场，但都以失败告终。
怎样才能打动市场呢？市场营销。因此，同时推出一种产品和类别只会使销售和营销所需的精力、资源和时间翻一番。新的类别不是帮助解释产品，而是创造了另一个需要解释的东西。
成本可能比这更糟糕，因为新品类比新产品面临更多来自买家的阻力。正如一项研究解释的那样：
由于生产者在市场上构建和传达新类别的价值方面的既得利益，生产者在类别创造方面的漫无边际的尝试很容易被市场上的其他成员，特别是消费者打折和怀疑。(Durand&Amp；Khaire，2016)。
在最坏的情况下，它可能是令人厌恶的。买家可能会觉得他们被卖给了流行语和蛇油。对于向技术受众销售的初创公司来说，这是一个很大的风险，这些受众已经对任何闻起来像营销的东西都很敏感。
顺便说一下，我大约每个月都会写一篇这样的文章，讲述从成长中的B2B软件初创公司中学到的经验教训。在发布下一封邮件时获取电子邮件更新：
在将产品推向市场的同时推出一个类别，就像试图将两个产品推向市场。像monday.com、HubSpot和Fastly这样的公司有能力尝试创建新的类别-分别是工作操作系统、飞轮模型和边缘云平台-因为他们有足够的资源和现金跑道来实现这一点，就像他们在发布新产品或主要版本时所做的那样。那些没有资源可以同时推出两款产品的人，也没有资源能够同时成功推出一款产品和一个品类。
作为其实时聊天产品进入市场战略的一部分，Drift创建了对话营销类别。
所有的事情都对他们有利，他们做得非常好：HubSpot的创始人兼首席执行官大卫·卡莱尔(David Cancel)担任了三年的首席产品官；他们从红杉(Sequoia)等传奇投资者那里筹集了1.07亿美元；他们写了一本关于营销的书；他们创办并发展了一个播客节目；他们建立了一支由才华横溢的营销人员组成的庞大团队；他们多年来一直在这样做；他们的买家-营销人员-非常容易接受营销。
当涉及到更广泛的对话平台和对话AI类别时，他们被排除在对话之外。
与入站营销和基于账户的营销(ABM)不同，对话式营销这一类别仍然不在营销人员和高管的日常词汇中。
他们的增长很大程度上归功于营销，而不是产品创新，这意味着他们在市场上的地位还远未得到保障。
他们仍然必须依靠传统的产品标签(“实时聊天”、“视频”、“电子邮件”、“自动化”)和传统的价值主张(“建立更多渠道、提高成交率和留住客户”)来吸引和转化买家。
就在这篇文章发表的前几天，Drift透露他们已经放弃了对话营销，并开始了第二次类别创建的尝试(“收入加速平台”)。
Netlify花了很多年和资源来推广Jamstack类别的开发工具。在某些方面，它非常成功：他们被一致认为是创造了这个术语的人，他们是与这个标签联系最紧密的公司，有一个完整的Jamstack解决方案生态系统，他们现在拥有100万用户。尽管如此，他们在吸引和转化大客户方面仍然面临挑战。
2018年，Netlify要求我弄清楚是什么让大公司为他们的企业计划买单。我发现了五件事，而成为“排名第一的Jamstack平台”并不在其中。我们的发现有助于为随后不久进行的消息传递、定位、包装和定价改革提供信息，现在您可以在他们的网站上看到这些内容。请注意，直到主页的最底部才提到“Jamstack”。
最终，Netlify成功进军高端市场，实现了积极的增长目标。然而，要做到这一点，需要的是每个初创公司都需要的相同的消息传递和定位工作。目前还不清楚，与仅仅作为平台即服务(PaaS)竞争相比，多年的类别创建工作有多大帮助-在他们的LinkedIn个人资料中，PaaS仍然是他们选择的类别。
LinkedIn上的Netlify公司页面将其描述为开发者平台和平台即服务，但没有提到Jamstack。
D2iQ，前身为Messphere，将所有筹码放在创建第二天运营类别上，甚至在2019年8月将公司更名-D2代表第二天。一年过去了，该公司的前景看起来黯淡，市场上几乎没有人提到“Day2ops”这个类别的标签。
一家公共科技公司的一位工程总监，作为一个客户研究项目的一部分，我采访了他，他从来没有听说过这个词。当被问及这一问题时，另一位工程主管嗤之以鼻，并将其视为营销流行语而不屑一顾。虽然这对D2iQ来说是一个不幸的结果，但对于其他所有人来说，这是一个教训：“类别创造”不是灵丹妙药，即使背后有巨大的资源，也可能失败。
(注：在本文发表的前几天，D2iQ开始放弃第二天的运营类别，转向更传统的类别。他们的标题从“更聪明的第二天运营方式”改为“领先的独立Kubernetes平台”。这使它成为第二家在我完成本文之前就放弃类别创建的初创公司。)。
残酷的事实是，公司可以把每一美元、每一滴汗水和每一刻都投入到品类创造上，但仍然无法推动市场。
结论并不是说漂移、Netlify或D2iQ做错了什么。这是因为类别创建策略比它看起来要难得多，甚至尝试起来都要花费大量的时间和资源。这是可以花在产品创新和赢得现有市场上的时间和资源。
这些例子提出了一个问题：这些公司甚至需要费心去尝试创建一个类别吗？
有两个误解可能会让创始人相信，品类创造是最好的或唯一的入市策略，即使它确实会带来巨大的成本。首先，品类创造是成功和传奇初创公司背后的秘密。第二，在已经有市场领先者的现有类别中，没有办法取得成功。
如果两者都是真的，我们预计大多数成功的初创公司都会将他们的产品定位在独特的、原创的类别中。是吗？
第一个误解-创建一个类别通常是成功的关键-之所以存在，是因为许多关于类别创建的文章将该术语用作“创新”的同义词。以下是一篇将类别创建作为一种策略进行推广的文章中的一个典型示例：
“乔布斯最大的天才是他发明了三个新类别的能力：数字音乐播放器、智能手机和平板电脑。”
史蒂夫·乔布斯没有创建智能手机、MP3播放器或平板电脑类别。这三款产品在iPhone、iPod和iPad出现之前就已经存在了。他所做的就是向现有类别推出创新产品，这些产品取得了令人难以置信的成功，并最终改变了消费者和竞争对手的行为。这些都是有机类别转变的完美例子。
回顾几家杰出的公司，并将它们的成功归因于一些关键因素，并不能可靠地告诉我们，未来哪些公司可能会对其他公司起作用。最近一个未过滤的样本集将提供一个更好的指标，说明什么可能起作用或不起作用。比如说，2018年和2019年上市的B2B软件公司名单。
2019年，共有14家B2B软件公司上市。除了两家之外，所有这些公司都在现有的类别中营销他们的产品，而不是一些独一无二的东西：
2019年上市的B2B科技公司，并在IPO前一年在其主页上推广该类别。
对于列表中的两个例外，很难知道独特的类别对他们有多大帮助，以及代价是什么。在PagerDuty于2016年推出数字化运营管理品类之前，他们在2015年尝试了“事件管理平台”，在此之前尝试了“运营绩效管理”。Fastly在2017年将其营销类别从内容交付网络(CDN)转向独特的Edge Cloud平台之前，已经总共筹集了1.79亿美元，估值达到6.5亿美元。
榜单上的其他12家公司选择颠覆现有类别(如Zoom：Video Conference)或引领新兴类别(如Medallia：Customer Experience Management)，而不是尝试新的东西。
2018年的比例也差不多，在上市前一年，11家公司中有10家在既定的、非独特的类别中竞争：
2018年上市的B2B科技公司，并在IPO前一年在其主页上推广这一类别。
过去两年IPO的启示：大多数(88%)B2B初创公司通过在现有类别内进行营销来达到IPO里程碑，而不是在他们创建的类别中进行营销。虽然这些公司肯定会为各自类别的发展做出贡献，但它们并不打算开辟自己的新类别。
在2014年的一篇文章中，凯文·马尼(Kevin Maney)与人合著了一本名为“推动品类创造”(Promoting Category Creation)的书，他的说法导致了一种误解，即在已经有市场领先者的现有品类中无法取得成功，这意味着初创企业不妨尝试创建一个新的品类：
“对于二线公司来说，更糟糕的消息是：研究发现，一家成立六年、还不是品类王的初创公司成为品类王的可能性几乎为零。数以百计的公司就像夏令营中的浣熊一样，在各自类别的废品上永远生存下来。这就解释了为什么本月早些时候优步的估值为410亿美元，而几乎在同一时间，该领域的第二大公司Lyft的估值低了约40倍，为12亿美元。这一类别的其余部分几乎不会被注意到。投资者着眼于这一类别的未来价值，看到一家公司拿走了大部分。
“(这项研究)为投资者彼得·蒂尔在他的书和演讲中提出的挑衅性建议提供了一些数据。他喜欢说，竞争是给失败者准备的。任何初创公司的目标都是成为其领域的垄断者。在科技行业，你要么是1，要么是0，而在一个给定的市场中，只有1。其他人最终都会被免税，还有一些印有灭绝标志的咖啡杯。
虽然这对登月初创公司的董事会来说是很棒的鼓舞士气的话，但它几乎没有其他实际用途。
Lyft在撰写本文时的市值为88亿美元，尽管在市场上排名第二，但它并没有抱怨。百事可乐也不是，它也位居第二，在这个数十亿美元的市场中占有25%的份额。无论以什么标准衡量，都有多个营销平台取得了成功，它们都在这一类别中展开了愉快的竞争：HubSpot的市值为70亿美元，Marketo被Adobe以47.5亿美元的价格收购，Mailchip的最新估值为42亿美元。
至于不可动摇的国王的想法，历史上充满了前类别领导者的想法，他们有着相同的想法(Snap、雅虎、IBM、Palm、康柏(Compaq)、AltaVista和MySpace，仅举几例)。市场性质的变化和创新步伐的加快意味着最高位置总是可供争夺的。
现在知道类别创建既不是成功的捷径，也不是必由之路，那么创业公司可以做些什么呢？
想象一下早期的探险家发现信风时的感受。只要进入正确的“车道”，并保持船的方向正确，他们就能走得更快更远。这并不能保证安全航行，但它起到了帮助作用。
将产品定位到现有市场就像找到了一股贸易风。它不能保证成功，但对初创企业有帮助：
将他们的时间、精力和资源集中在营销和销售产品本身上，而不是类别上。熟悉这一类别的潜在买家(以及投资者和求职者)将已经拥有。
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