经理定期办理入住手续的必备指南

如何有效地进行签到，帮助提高员工敬业度、生产力和降低员工流失率。

MuchSkills对员工敬业度的看法是以全球分析公司盖洛普(Gallup)的调查结果为指导的，盖洛普拥有80多年的数据收集经验，其员工敬业度数据库中有3500万名全球受访者，使其成为员工敬业度运动的全球领导者。盖洛普的研究一直发现，使员工能够做自己最擅长的事情的组织，将提高员工敬业度、生产力和盈利能力。另一方面，当员工发现他们的技能或兴趣与他们的角色不匹配时，他们会努力取得成功并保持动力。

使员工能够做他们最擅长的事情的组织将提高员工参与度、工作效率和盈利能力。

平均而言，在不定期与员工见面的经理手下工作的员工中，只有15%的人敬业度很高；定期与员工会面的经理的敬业度几乎是这个水平的三倍。(来源：盖洛普(Gallup)。)。

如果经理定期与千禧一代员工举行会议，他们的敬业度就会提高。这一点很重要，因为千禧一代在2016年成为美国劳动力中人数最多的一代。他们也是参与度最低的一代，只有29%的千禧一代参与了工作，而婴儿潮一代(33%)和X世代(32%)则是如此。(来源：路透社盖洛普)。

2012年，Adobe放弃了绩效评分，并在经理和员工之间建立了定期签到制度，此后自愿离职人数减少了30%。

通用电气的生产率在2015年提高了5倍，当时该公司放弃了年度业绩考核，转而采用一种新的业绩发展方法-经理和员工之间定期、非正式的接触点。

盖洛普(Gallup)和“哈佛商业评论”(Harvard Business Review)的研究都发现，与人们的担忧相反，如果经理花太多时间与员工在一起，员工敬业度并不会下降。

各业务单位员工敬业度得分差异的70%可以归因于经理。(来源：盖洛普美国经理人状态：面向领导者的分析和建议。)。

当员工强烈认同他们的经理知道他们在做什么项目或任务时，他们投入工作的可能性几乎是积极不参与的7倍。但如果员工强烈反对这一说法，表明他们在很大程度上被老板忽视了，那么他们积极脱离工作的可能性是参与的15倍。(来源：盖洛普2013对8,287名美国员工的调查)。

为帮助员工设定绩效目标的经理工作的员工，敬业的可能性是不敬业的17倍。(来源：盖洛普2013对8,287名美国员工的调查)。

如果经理定期与千禧一代员工举行会议，他们的敬业度就会提高。

很难找到一个普遍同意的术语“签到”的定义，但这里有一个定义：“签到可以定义为：

经理和直接下属之间每周召开一次一对一的会议，重点关注项目进展和分配的任务。签到让经理们有机会评估他们的直接下属是否在正确的轨道上，如果不是，就如何改变方向给他们反馈。定期签到有助于经理们保持在循环中，在早期阶段提醒他们潜在的问题，这样他们就可以在事情失控之前介入纠正路线。

专家说，报到的频率和持续时间取决于直接下属的经验有多丰富。经验较少的员工可能需要每周按小时报到，而每两周向更熟练的员工报到一次可能就足够了。

签到本质上是一对一的会议。但它们不同于经理与直接下属之间举行的1：1会议，目的是明确支持他们的个人和职业发展。然而，两者都是一种持续的绩效管理形式，几家全球公司正在采用这种形式，同时逐步取消年度绩效评估，这种评估一直被批评为着眼于过去，而不是未来。下面，我们试着解开这两次会议到底有什么不同之处。

这是一个简短的每周一次的会议，经理或团队领导在会上与团队成员一起检查给定任务或项目的进展情况--一种关于事情进展情况的状态报告。然后，经理们可以就如何应对与项目相关的挑战或如何在项目目标方面取得进展给出直接汇报反馈。简而言之：签到更多的是关于工作，而不是员工。

它让他们有机会与他们的经理谈论他们的想法、问题、他们的职业轨迹，甚至他们提高技能或技能集的意图。它的目的是帮助经理和直接下属之间建立信任。这些深入的会议应该至少每季度举行一次，以帮助经理们了解是什么驱使他们的直接下属，以及他们希望如何在专业上成长。‍您可以在此处查看MuchSkills的季度一对一会议手册。

我们真的很喜欢wideangle.com网站上关于签到和与绩效相关的一对一之间的区别的这个观点。上面写着：

经理们带着“向我汇报你的进展”的心态进入报到。另一方面，他们抛开自我，以“仆人领导心态”一对一进入。

话虽如此，这些规则并不是一成不变的。如果你有时间或者这是相关的，员工的个人和职业成长也可以在签到时得到解决。正如经验丰富的经理们所知道的那样，最终决定权显然在你手中。

破冰者：这是基本但关键的一步。有经验的经理通常擅长这一点，他们在开始这样的会议时会带着一些与工作没有直接关系的东西。在几个人因为新冠肺炎而远程工作的时候，经理可以从询问员工过得怎么样开始。破冰船帮助人们放松，从长远来看，有助于建立牢固的关系。这个议事日程只需不到两分钟，有助于会议顺利开始。‍。

‍提供任何最新消息：更新有关任何新公司、团队或项目相关新闻的直接报告。‍。

‍询问他们的想法或最新消息：这可能与刚刚发布的新闻、他们正在进行的项目或他们被分配的具体任务有关。经理们可能会问，他们的直接下属是否面临任何挑战或障碍，他们是否可以做些什么来帮助他们。这些挑战可以是任何事情-从缺乏资源高效地完成工作，或者另一个部门阻碍进展所需的批准。‍

‍跟进：如果他们上周提出了挑战，你建议他们如何应对，问问他们进展如何。‍。

赞赏：一些专家建议经理们在会议开始时表现出一些积极或赞赏的态度。如果员工在工作中做得很好，承认并认识到这一点是很重要的。‍。

‍反馈：如果你想就你的直接下属如何更好地处理事情给出反馈，现在就是时候了。‍。

下周的‍计划：询问他们下一周的重点是什么。‍。

‍实地检查情绪：询问他们与团队成员进展如何。这让经理们了解团队是如何运作的，并在需要任何干预的情况下提醒他们。

自我跟进：想要促进责任文化的经理们从最前面带头。记下你承诺要跟进的事情，并在一周内，确保你兑现了这些承诺，或者有一个合理的理由解释你没有做到这一点。

做个笔记跟进你的直接下属：记下你在会议期间分配给你的直接下属的任务或步骤，并记得在下次签到时跟进。这样做的经理总是确保他们的直接下属明白他们将被追究责任。

不要毫无准备地来开会：这违背了举行报到的目的。员工会意识到你召开会议只是为了召开会议--也许是因为这是组织流程的一部分--很可能会对此失去兴趣或热情。

不要取消签到：取消这种互动而不重新安排时间可能会向员工发出错误的信息(即你没有认真对待他们的工作)。如果你一定要取消的话，可以取消。但是不要养成习惯，总是重新安排时间。

不要忘了问问题：问问题向员工表明你知道他们在大团队中的角色。这有助于保持他们的动力和警觉。快速浏览一下MuchSkills上的项目团队可以让您对员工参与的项目及其角色有一个快速的概述和提醒。

不要在你可能被打扰的地方：所有的商务会议都应该在一个安全、尊重、放松的环境中举行，这样你就不会受到打扰。

到会的人不能超过两个：这次会议的全部意思是这是一次私下讨论。到场的人不应该再多了。

不要让员工处于守势：始终确保你与直接下属的任何会面都是一次让员工感到舒服的积极体验。

为了更深入地了解员工敬业度到底是什么，经理们可能也会发现，反思盖洛普的第12季度也是值得的。这是盖洛普开发的12个核心问题，用来衡量组织中员工敬业度的最重要因素。盖洛普在数十年的写作、测试和提炼数百个问题后选择了这些具体问题，因为它们有助于最有效地衡量员工敬业度。

经理们可以使用这些问题的一种方式是问问自己：“如果我的团队成员今天接受了这项调查，他们会表现如何？”

在工作中，你有机会每天做你最擅长的事情吗？

在过去的七天里，你是否因工作出色而受到表彰或表扬？

你的上司或同事似乎关心你这个人吗？

在过去的六个月里，有没有同事跟你谈过你的进步？

这些问题被分为四种类型(或水平)的员工绩效发展需求：

当经理们每周或每两周定期召开一对一会议以及深入的季度会议时，他们将获得对上面所示的参与层次结构中所有需求的洞察力-从个人需求到团队合作需求-这将帮助他们建立更强大、更投入的团队。