公司中的大多数“强制性要求”都是虚构的。

在我的日常工作中，我是一名顾问。大约六个月前，我现在的客户有一个不容商量的要求，即顾问不允许远程工作。员工确实享有这一特权。显然，这是一项愚蠢的政策，多年来人们多次试图改变这一政策。每次管理链中的某个人用某种变体砍掉建议书时，此政策都不能更改，因为这是我们的政策，因此不能更改，可能会因为安全原因在某个地方加上一个。后来新冠肺炎出事了，决定封锁总公司。不到一天后，每个人(包括顾问)都获得了远程工作权、VPN令牌和所有其他零碎东西。一成不变、一目了然的规章制度，转眼间似乎就烟消云散了。问题是为什么会发生这种情况？答案很简单：因为迫于外部压力，它变成了强制性的。一个更有趣的问题是，如果事情真的这么简单，为什么以前没有发生过这种情况？此外，长期阻碍这一明显改善的原因也阻碍了其他降低员工生产率的政策脑筋急转弯。不幸的是，这里的答案并不明确，不同的组织可能对同一问题有不同的潜在原因。话虽如此，让我们看看一个潜在的原因：收益/风险失衡。通常，许多政策和技术问题发生在相当低的水平。正如有人可能会说的那样，变化主要受益于那些正在做实际工作的人。在图表形式中，它可能看起来像这样。这并不特别令人惊讶。管理层高层的人有很多事情要做。他们可能无法花时间了解低级别工作流更改带来的好处，即使他们想这样做，实际的更改对他们来说也是看不见的。另一方面，管理人员受过相当好的培训，能够检测风险并将风险降至最低。这就是问题的症结所在，因为这一政策变化的风险状况正好相反。经理们在批准一项政策变化时(有意无意地)面临的一个大问题是，如果我这样做了，结果出了什么差错，我会受到责备吗？这不应该是选择的基础，但遗憾的是，实际上它是。这就是问题所在。从这一改变中获益最多的人(因此有最大的动机去修复它)不能打这个电话。相反，它流向的是那些看不到个人利益，只看到风险的人。毕竟，目前的政策到目前为止运作良好，所以如果它没有被打破，就不要修复它。就像从来没有人因为收购IBM而被解雇一样，从来没有经理因为选择维护现有政策而受到斥责。这是一个不幸的反复出现的组织问题。许多政策是在不完全了解问题的情况下选择的，如果问题是新的，并且还没有发现最佳实践，有时甚至不可能获得这些信息。然后，它成为标准做法，然后成为不能改变的强制性要求，即使它实际上没有任何基础，没有任何好处，只是造成了伤害。这就是层次化组织结构图的缺点。