90天计划让工程师成为卓越的管理人员

大卫·洛夫特尼斯(David Loftesness)现在是eero的工程部主管，也是《Scaling Teams》一书的合著者。如今，科技界出现了一种非常常见的循环。启动避免了管理。方正做了所有的决定。初创公司获得了牵引力。招聘开始腾飞。管理是突然需要的。创始人转向他最好的工程师：“我要淹死了。你能帮我管理这个团队吗？

Twitter的前工程总监David Loftesness在过去的二十年里和包括XMarks和Geoworks在内的六家科技公司多次选择开发人员。在经历了多次从工程师到经理的过渡之后，Loftesness开始带领其他开发人员进入他们的第一个领导职位。

2015年，他将自己在这个问题上的智慧收集到了一份针对过渡到管理层的开发商的90天计划中。在这篇独家文章中，他分析了这一计划，以帮助工程领导者确定优先事项，站稳脚跟，评估自己的表现，以便他们能够快速成长，并开始为他人赋权。

“关于如何管理的博客文章有10亿篇，这是事实。但我觉得，它们不仅经常相互矛盾，而且还缺乏明确的检查点，“Loftesness说。“我需要的是一个有时间限制的计划，其中有机会选择退出或升级。这就是我实现工程师成为技术经理的90天计划的方式。“。

当他意识到科技公司往往倾向于将内部工程师转变为经理时(有时不考虑他们的兴趣或经验)，他制定了这个计划。一方面，开发人员通过丰富的技术和工作流上下文进入管理层，所有这些都有助于产品开发和流程。然而，新上任的技术领导者通常不知道如何管理人员。

在一项非正式调查中，Loftesness发现，每15名工程经理中只有一人在成为经理之前接受过正式的管理培训。当被问及哪些方法对学习有效管理最有帮助时，近75%的人报告说是“试错”，一半的人引用了直接下属的反馈，40%的人说是观察同行经理。

这句话听起来对Loftesness来说非常真实：“当我第一次成为经理时，我至少花了六个月的时间来假装。我建立了我们的日程安排，并想，‘我想我们需要有个Meetings…’。所以我们创建了会议。基本上，我只是复制了我周围看到的东西。“。

外卖？如果不加以解决，许多工程团队最终都会被委托给技术新秀，他们碰巧也是未经考验的领导者。这些新经理经常面临更严格的考验，因为他们被要求及时管理-填补人员缺口，运送逾期产品或处理公司危机。

Loftesness的90天框架可以帮助新经理们通过三个不同的阶段来度过他们的第一季度：拥有你的教育(第1-30天)，找到你的节奏(第31-60天)和评估自己(第61-90天)。但首先，还有是否致力于管理层的决定--这是一个比大多数人想象的要大得多的交易(需要更大的权衡)。

大多数工程师在代码库上花费了如此多的时间，以至于他们在被任命之前不会承担领导责任。通常是由经验丰富的经理来发现那些有潜力的人。“多年来，我发现一切都是从对工程师的直觉开始的，”Loftesness说。“但是，除非未来的管理者能够想象自己在代码之外承担了一种非常不同类型的角色，否则它不会成功。”Loftesness发现，最好的新经理们已经考虑并完全接受了这些新的现实。

“大约两年前，我的一名工程师问我：‘我怎么知道我是否准备好了？’”Loftesness说。在回答之前，他画了这个简单的图表：

Loftesness说：“如果你从一开始就明白，你将在三个方向进行管理，而不仅仅是监督一个开发团队，那么你就已经准备好了。”以下是他提到的三种关系，以及潜在经理应该能够回答的每一种关系的问题：

你的团队。你能有效地领导工程师，特别是你的前同事吗？你完全理解这项工作吗？你会为你团队的目标负责吗？

你的同龄人。你能和你的经理同事很好地合作，避免地盘之争吗？你与同龄人的沟通是否有效？

你的经理。你能为忙碌的经理提供项目状态的清晰快照吗？如果你不同意经理的意见，你能巧妙地回击吗？

Loftesness补充说，高素质的领导者学会管理上至老板，下至团队，再到同事。Loftesness说：“这不是一个序列或等级顺序，而是一份清单。”您希望确保这三个框都已选中-可能不是立即选中，但会在前90天内选中。

“这是一份全新的工作。Loftesness说：“不要指望仅仅完成一些管理工作，就把自己称为经理。”“你现在有一些人，他们在工作中的幸福感和效率很大程度上取决于你的肩膀。你要对结果负责，但不能全部由你一个人来做。“。

作为一名经理，你不再坐过山车了。但是你来操作它。这应该会让你振作起来。如果不是，也许不是给你的。

在承担对他人的责任之前，你需要彻底调查一下你担任这一角色的动机。诚实地告诉自己是什么驱使着你。Loftesness有好有坏的动机，既有洗礼新的技术经理，也有淹死新的技术经理。以下是需要注意的最重要的事情：

不要为了讨好老板而勉强行事。Loftesness说：“为了让老板高兴，而忽略了你自己的幸福，这不是承担一个角色的好理由。”“如果你的经理首先是你的朋友或同事，这尤其具有挑战性。后退一步，先对自己负责。“。

不要只想着提升你的事业。对于技术和管理方面表现优异的人，许多科技公司的职业道路都是相同的，既有资历，也有资历。“你想带领一支球队，这很棒，但要做好评估。问问自己现在是否是合适的时机。你现在准备好接受这个角色了吗？如果你过早接受这份工作却失败了，那将是一种倒退。一步一个脚印。"；

不要设法“为团队做一件事”。如果你过去扮演过烈士的角色，请按暂停。作为一名经理，成为英雄-以及每一个相关的兴衰-将比你产生更大的影响。Loftesness说：“充分了解自己，确定你是否会怨恨为团队拿一张。”“挺身而出帮助同事解脱的动机是高尚的，但如果这是领导的唯一驱动力，那就是不可持续的。”

如果您的增长涉及到其他人，请进行管理。“有一年夏天，我的两名工程师成为经理。这是新面孔暑期实习生的季节。一位经理哀叹被分配给实习生，认为这段关系很耗时。另一位则认为这是培养更好的工程师的机会，“Loftesness说。“他们仍然可以热爱技术工作，但经理们最满意的是他们能帮助人们在工作中变得更好。”

如果你引导同理心，那就进行管理。作为一名经理，有同理心是最基本的。“同理心并不是每个人都很自然的，但我有一种我喜欢测试的方法。我请人们讲述工作中的一次冲突。然后我让他们描述一下另一个人的脑子里在想什么，“Loftesness说。“如果他们能解释为什么对方想让他们做某事，那就是同理心的表现--也是管理者的表现。”

如果你能给予别人你所要求的信任，那就管理好。也许最重要的提示是：不要撒谎。不要分享一对一会议的敏感信息。但有一种更具协作性的方式来建立信任，而不仅仅是保持信任。“一个好的经理就像一个好的面试官，”Loftesness说。“最好的面试官会做他们想让被采访者做的事情。他们会分享一个个人时刻，一个有趣的故事，然后他们会把它拿回来的。显然，他们并不主宰播出时间，但他们通常会付出一点，得到很多回报。我认为这和经理很相似。提出问题并表现出你真正关心的态度，创造了大量分享感受和建立信任的空间。“。

当你看到队友在挣扎时，你是第一个走过去伸出援手的人吗？这是个征兆。

当您管理其他工程师时，编码、架构和技术决策不再是您的主要工作。对于许多做出改变的人来说，这是一个巨大的惊喜，这也是最困难的调整之一。

Loftesness说：“有过渡期是可以的，但你坚持的时间越长，成为一名称职的经理所需的时间就越长。”“一家公司的增长可以决定背景，但考虑到需要吸收的材料数量，我认为新的经理们需要承诺离开准则一年。”

想想看：大多数工程师在大学里花了四年时间学习成为入门级程序员。那么，把其中的一小部分时间花在学习如何管理上不是很有意义吗？决定你是否可以坚持一年的编码假期。

当Loftesness谈到脱离代码时，他指的是从编写代码中解脱出来。“对于管理者来说，阅读代码比编写代码要重要得多。Loftesness说：“对于任何经理来说，编写代码都是一种诱惑，也是一种干扰。”“阅读足够多的资料就可以知道人们在做什么，了解进展情况并管理团队。只是不要为了逃避管理责任而不假思索地编写代码。“。

Loftesness见证了无数技术经理在这种转变中苦苦挣扎。“有一位和我一起工作的工程师，他知道这在概念上会发生，但在实践中却无法释怀。最终，管理层发生了比她预期的更大的变化。她热衷于观察其他经理和我，看到会有大量的电子邮件、会议和非编码工作。但她没有意识到自己会多么怀念编程，最终又回到了个人贡献者的岗位上。

与任何新工作一样，你在任何时候都应该做的最重要的任务肯定是不舒服的。应该是的。

“一开始，我升职后并没有停止编码，因为这是我熟悉的工作，也是一种更快发货的方式。但我付了钱，“Loftesness说。“我避免告诉我的老板一个项目偏离了轨道，也没有对我团队中的一个成员进行批判性的审查。如果我专注于提供绩效反馈，我几个月前就会解雇一名表现不佳的员工。从长远来看，这对工程师、项目和团队来说都会更好。我应该早点停止编码。“。

“知道拐杖和训练轮的区别，”他说。如果一位新经理充当“训练轮”，他已经做了一些事情，使他的团队在未来能够更好、更快地执行任务。但是，如果他急于自己做这项工作，他就是一个“拐杖”--剥夺了别人学习的机会。

“信任但要核实，”Loftesness说。“不要眼睁睁地看着他们对一切进行编码，而是关注重要的部分，根据他们的工作给他们正面或负面的反馈。”另外，选择时间让他们带着你一开始可能不同意的想法运行。没有比这更大的信任展示了。

“找出那些让新经理们定义和探索新事物的时刻。如果它的任务至关重要，而这项任务的失败会使项目脱轨，那就不是正确的时机。但也有其他时候他们想做X，你认为他们应该做Y。解释一下你双方的动机。让他们做X，不管他们是成功还是失败，这真的是一个建立信任的重要时刻。

当Loftesness成为Twitter的一名工程经理时，他很早就知道沟通渠道-而不是代码行-对他的成功是多么重要。“我接手了工程副总裁启动的一个非常引人注目的项目。我的经理被牵扯的方向太多了，他让我监督这个项目。唯一的目标就是让它走出家门。“。

Loftesness冲在前面，要求另外三名工程师尽快发货。一位新的、深思熟虑的工程师向他详细询问了该项目的背景，并就其目标提出了几个尖锐的问题。“在那之前，这是公司的项目。它将拯救Twitter，所以没有人对此提出质疑，“Loftesness回忆道。“但在工程师提问后，我们意识到我们造错了产品，于是取消了这个项目。我们找到了另一条前进的道路，但对于我们的团队和Twitter的管理团队来说，这是一个重要的时刻。“。

决定成为一名技术经理意味着你的职责将不再是编码和设计工作，而是建立频繁的沟通机会-更好地了解团队中的人，使他们能够做好自己的工作。以下是他用来仔细倾听团队意见的两个不太明显的策略：

连续的职业对话。“这可能不是在你们的第一次谈话中，但我想你们很快就会想知道你们的人想要实现什么目标？如果他们有职业目标，他们的职业目标是什么？通常他们会说，“我只想继续做一名工程师”，但他们可能会有一些具体的想法，比如，“哦，我想在几年内成为一名经理”，或者“我想有一天创业，这样我就想学习我需要做的一切”，或者“我想成为一名公认的技术专家”。不管是什么，问这个问题，然后定期检查这个问题，这一点真的很重要。“

按资历和大小排序的日历。“每周，我都会在周一早上与老板会面，然后在周一下午召开全体团队会议，然后从周二开始每周1：1。该命令有意促进自上而下的沟通，以便从事工作的工程师有尽可能多的上下文。否则，我会成为一个瓶颈，信息将会从我或其他人的点点滴滴中流出。上下沟通是管理者最容易迷失的地方。“。

正如你所看到的，在这个角色开始之前，必须进行大量的思考、准备和战略制定，这些都必须进入到管理的过渡阶段。你越快地完成工作并决定如何应对这些挑战，你就越能为未来的工作做好更充分的准备。如果管理听起来对你来说仍然是正确的道路，下面是你下一步应该做的。

如果你已经决定从工程师过渡到技术经理，那么你的第一个月就是承诺拥有自己的教育。以下是Loftesness推荐的三种方式：

划出学习的时间。没有什么比在日历上预留时间更容易、更有效地拥有你的管理教育了。这些会议是对新员工会议或1：1会议的补充，在那里你可以练习你所学到的东西。“我是认真的。Loftesness说：“进入你的日历，把时间划出来。”“这段时间的目的是成为一名更好的管理者，无论是会见导师还是阅读管理策略。”

以下是Loftesness推荐给任何新技术经理的一些管理参考读物：

汤姆·德马科和蒂莫西·李斯特的“人民软件”。这是一部史无前例的经典之作，在细节上过时了，但在原则和总体方法上仍然是正确的。

虚构的人月：小Frederick P.Brooks的软件工程散文，特别是他的“没有银弹”的最新版本。

首先，打破马库斯·白金汉和柯特·科夫曼的所有规则。他们带来了大量的盖洛普(Gallup)数据，用来证明成为一名伟大的经理人需要具备哪些条件。

还有很多优秀的短篇管理学作家，包括斯波尔斯基、兰兹和萨顿。不要把它们当做福音，而要用它们来磨练你自己对如何最好地管理你的团队的感觉。

不要隐藏你的学习会议。新的经理会积极向他们的团队学习，也会从其他来源和资源中学习。Loftesness说：“当你为了成为一名更好的管理者而耽误了学习时间的时候，那就自己去做吧。”“首先要让你的团队看到你的日程安排。很多时候，新经理会将他们的日历隐藏起来，这可能会导致团队的混乱和紧张。您的团队甚至在从中受益之前就会欣赏您的努力。从字面上看，在你的日程表上封存休假时间，并称之为‘管理：升级’之类的话。“。

找一位管理导师(或两三位)。在Loftesness的调查中，近一半的工程经理从未向具有管理经验的导师寻求意见。这是一个错失的机会。Loftesness说：“在你上任的第一个月，请你的老板推荐你的导师，但不要做你的导师。”“你应该已经得到老板的指导了。寻找一个至少稍微被排除在外的人，他可以给出额外的指导和观点。

您会惊讶于有多少工程经理会很好地响应这些请求。Loftesness说：“Twitter和亚马逊的董事们非常愿意给年轻的经理们时间来帮助他们改进。”“在没有直接询问别人的情况下，可以ping经理的邮件列表。问题不必很复杂：“我正在找一个人，花点时间回答几个有关管理的问题。”有人有空吗？‘“。

在第二个月，你的目标是安排你的日程，找到一种新的节奏，一种与你作为程序员的日子明显不同的节奏。以下是对Loftesness和他咨询过的许多其他经理起作用的方法。

取消会议。这看起来可能有违直觉，但屈服于无休止的会议循环是新经理最常见的陷阱之一。Loftesness说：“我认为明智地--甚至是恶毒地--取消会议是早点开始的一个关键习惯。”“当然，如果你拒绝了，要有礼貌，但一定要保护好你的时间。“人们会邀请你参加会议，因为其他经理正在参加，或者他们只是撒了一张大网。很容易感到有责任。我鼓励我的经理们问问自己：“这次会议对完成你的工作重要吗？”

当涉及到你的工程师的时间时，尊重并捍卫他们的判断。“我曾经有一位同事，他很喜欢向我汇报情况的人。他会说，‘你知道苏珊最近三次会议都没来吗？’你能和她谈谈这件事吗？“。我会让他知道，苏珊可以自己做决定，如果你需要她，让她相信这很重要。“。

继续防守日程表，但不是在真空中。在你的30天里，你安排了与你的团队的定期会议，并有时间学习如何成为一名更好的经理。继续防御性地阻止您的日历，但不要以牺牲工程师的时间为代价。Loftesness说：“如果工程师和我需要见面，我通常会在一天的开始或结束时预留时间，以避免打扰他们的‘制造时间’。”“一天开始的一个小时比中午的半个小时便宜很多。”

为自己建立一个事件循环。事件循环是一个管理核对表，需要定期运行--每天、每周和每月。Loftesness说：“这样做的目的是确保你能腾出时间参加那些可能会在噪音中迷失的重要活动。”“每周和每月的运动特别艰难，因为你的骑行频率较低，但它们对养成习惯同样重要。”以下是工程经理的事件循环示例：

为了有效处理事件循环，请在日历上留出时间，以便根据每组问题的指定频率重访和回答这些问题。如果你需要重新安排或推迟，那也没关系--至少这是一个有意识的选择，给了你机会在必要的时候重新安排优先顺序。

在某些情况下，最好不要拖延时间。“在招聘周期内，每天的事件循环可以。

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