这有时很烦人：我可以一天用上不止一次淋浴的好点子，但我不想最后变成一个枯萎而富有洞察力的修女。不过，大多数时候，洗澡的想法是让我闻起来不错的诱因，所以我勉强接受了这个限制。
最受约束的时候是我第一次当经理的时候。我只有几份报告，所以管理它们并不是一项全职工作。但是我在这方面做得很差，所以我应该把我所有的洗澡时间都花在这件事上。
不幸的是，我把非管理层的时间都花在编程上了。即使我试图利用淋浴来思考棘手而尴尬的人问题，不知何故，我的大脑总是不知何故总是走神，转而去解决那些漂亮的、有趣的软件设计问题。
第一次管理尝试进行得不是很顺利；由于被编程分散了注意力，我犯了很多令人尴尬的错误，让我的报告变得更加艰难，这反过来又让我感到压力和内疚。几个月后，我最终恢复为个人撰稿人。
我的这段经历与伯恩·霍巴特(Byrne Hobart)关于知识工作重点的观察产生了强烈的共鸣：
知识型员工的产出在关注的基础上严重倾斜。工作效率层似乎是：
“50%+专注”大概就是当某件事成为你脑海中最重要的想法的时候。这是当你开始足够关心的时候，在淋浴的时候去想这件事。当你开始习惯性地问“怎么可能走得更快？”这是当你变得足智多谋的时候。这是在你开始惹恼你的同事和/或重要的其他人的时候，尽管这一部分是可以通过练习来避免的。
最重要的是，你只能50%以上--一次只专注于一件事--或者在不好的情况下是零。这使得保存你的注意力变得至关重要，这样你就可以把它花在重要的事情上。
很难仅仅因为你觉得自己“应该”去做某件事，就招募50%以上的大脑去做这件事。你的超我可能会听这些新奇的“逻辑”和“理性”的东西，但你大脑中猴子时代的部分不会那么容易被愚弄。为了能够可靠地专注于某件事，你需要在直觉上、情感上投入到结果中。
对我来说，这不是自动的-例如，尽管我对Wave正在做的事情感到难以置信的兴奋，但如果我长时间远程工作而没有访问我们在塞内加尔的业务，我的日常动力就会变得更差。除非我能定期亲眼看到人们在使用我们正在建造的东西，否则就会开始感觉有点假，就像所谓的“真实世界”是一个模拟世界，我只能通过Slake频道和Git推送与之交流。
作为一名程序员，我试图确保我一次只做一件事。即使我被这一件事卡住了--比方说我无法等待技术合作伙伴给我API文档--我也会让自己被卡住，而不是溜走去做其他的事情。
在短期内，这会降低我的效率，因为我会花更少的时间编程，而花更多的时间茫然地盯着天花板。但是，如果我茫然地盯着看了足够长的时间，我最终会变得足够生气，例如，在愤怒中对合作伙伴的API进行反向工程。这使得我更快地运送我最重要的项目，从而获得更快的复合增长。
作为一名经理，“只做一件事”变得不可能：有太多的小任务和太多的项目在并行进行。但我有一个类似的原则：我只能对别人有一个义务。“给这个项目提建议吗？”你想什么时候都行！“检查我的1,000行更改？”只有在审查没有阻止你发货的情况下。“每隔一段时间报到一次，以确保这件事不会出轨？”抱歉，我得，呃，给我的鼻子上点粉。“弄清楚这个过程应该是什么？”我几年后再打给你。(最好的过程是没有过程，对吗？)。
在第一次管理尝试期间，我的编程项目让我分心，因为其他人很关心我完成了它-如果我不得不把它排在次要位置，我会让那些人难过的。这使得它引起了我的注意(通过担心让人们失望)，即使我没有在做它。不幸的是，由于管理工作突如其来，我经常会陷入要么不得不推迟编程，要么不得不推迟管理的境地-也就是说，在让两组不同的人难过之间做出选择-在这种情况下，我很难控制自己的注意力。
现在我已经注意到了这一点，我允许自己同时为多件事情做贡献，只要它们不会耗费我的对象持久性技能-如果我今天完全忘记了这个项目，会有什么不好的事情发生吗？只要答案是否定的(通常是因为其他人主动推动事情向前发展)，我可以非常肯定这个项目不会试图在淋浴时殖民我的大脑。
即使我只有一个别人依赖的主要项目，不知何故，我最终总是要做一堆琐碎的家务活-回复电子邮件，逃避次要义务，购买家庭必需品，擦鼻粉，提交费用报表，等等。
对于这些，我采用了一个“狗屁计时器”--每周有几次一小时的时间，用来做生命中短暂不能做的所有事情。在每周剩下的165个小时里，我会尽我最大的努力不去想任何废话，无论人们多么讨厌一个1.5英寸的钨方是否真的是一笔合法的工作费用。
为了不让废话让我在这周剩下的时间里分心，我会尽量减少“开环”的数量--我已经开始但还没有完成的项目或过程。就像我如何在编程上一心一意直到它完成一样，我会打电话，而不是电子邮件线程，或者，上帝保佑，不会发短信或即时消息。我花了一段时间训练我的朋友不要给我发即时消息，但到现在他们还记得我的咆哮，说这有多么让人分心，几乎是逐字逐句的。
第二次管理尝试对我来说也不太顺利。但我最终在第三次管理尝试中做得不错。部分原因是我避免重复第一次尝试和第二次尝试中的特定错误。但另一部分原因是，在第三次尝试中，我们的工程团队成长得足够快，我直接从“不管理”变成了“全职管理”，没有可以分心、搞砸和痛苦的过渡期。
一旦我成为全职管理人员，我就没有闪闪发亮的分心之处，可以在淋浴时专注于如何成为一名更好的经理。一旦我集中了50%以上的注意力，嗯，我还没有成为“超级明星10倍经理”，但我很快就不再是0.1倍了。