要成为一名优秀的管理者，许多硬性技术技能都是可以检验的。您可以很容易地评估技术专长-例如，工程经理应该展示他们生产代码或至少理解代码的能力。同样，深入的讨论将很快揭示某人是否能够清晰而简明地传达细微差别的概念。
较软的管理技能更难评估，但同样重要。下面是一些我最看重的管理者的软技能，一些关于如何评估它们的想法，以及常见的陷阱。
管理者为他们的团队设定节奏--如果他们不积极寻找帮助业务的方法，他们就会以身作则，主动出击是可有可无的。令人悲哀的事实是，一旦你成为一名经理，你可以通过简单地维持现有的流程，对人事问题做出反应，或者(更糟糕的)创造忙碌的工作和获得荣誉来生存很长一段时间。许多经理收取高额薪水，就像惰性气体一样在更广泛的官僚云层中漂移。为了有效地扩大公司规模，经理们需要积极主动，而不是仅仅为了在办公桌上推送虚拟文件而存在。
在评估内部管理候选人时，主动性往往非常明显。对于外部候选人，我通常会就他们过去的一个有意义的项目提出深入的问题。目标：了解他们做了什么，他们的角色，最重要的是，了解他们决策背后的“为什么”，深入了解到底发生了什么。一个示例提示：“告诉我您领导的一个重要项目，我会问一大堆问题来深入研究。”问这个问题通常很有趣，我希望从优秀的候选人那里学到一些新东西-毕竟，他们对他们参与的项目知道的比我多得多，所以如果他们不能教给我一些东西，那就是危险信号。
寻找他们决策背后的“原因”是对主动性的一个很好的测试--能够解释为什么做出某些决定表明候选人能够批判性地思考项目的实际需要，而不仅仅是执行别人的计划。
管理层可能会有压力，特别是在一家高增长的初创公司。你是各种问题的第一个升级点：团队内部或团队间的冲突，关键的最后一刻阻挠，人力资源问题，以及其他公司的快乐。如果情况变得过于紧张，你没有可以依靠的安全网--你就是安全网。
经理们不能感情用事。即使面对严重的压力，他们也需要保持理性，让他们在拉屎时保持镇定(经验也会带来更多的平静)。有时，反应的负面影响很小：如果有人在演讲时说了一些愚蠢的话，而你明显地皱起了眉头，你可能会让他们感到不安。其他的要重要得多：例如，如果某人对他们的薪酬产生了1：1的非常不安，你需要保持冷静，因为做出可能被误解的承诺或评论可能是灾难性的。
在招聘经理时评估这项技能很有挑战性。与海军陆战队不同的是，在科技行业，将某人置于压力境地并评估他们的情绪控制是不受欢迎的。推荐信是不完美的，但可以有所帮助，这一技能是内部经理候选人能够成为如此诱人的已知数量的原因之一。
最好的经理人更进一步，展示了耐久性--不仅能够进行控制，而且能够在几个月内反复这样做，并在另一边充满活力和积极地出现。高增长的公司具有挑战性，更重要的是，它们在很长一段时间内-通常是几年-具有挑战性。乐观冷静的始终如一的力量的人是你应该围绕的支柱，你应该围绕他们来建立你的团队。
管理者需要冷静的同理心：能够通过从多个角度看待事情，逻辑地分解他们的团队将如何应对新情况的能力-而不允许他们同情的观点影响他们的判断。如果你团队中的某个人被队友升职了，他们会作何反应？如果有人得到非常严厉的反馈，他们会如何处理？管理者在为整个团队规划方向时，需要能够评估激励和自尊等因素。
晋升提供了一个常见的例子：当你提拔某人时，你是在肯定你将奖励的行为(以及你容忍的其他行为)。，而团队中的其他每个人都会根据自己的解释进行不同的观察、计算和反应。如果你提拔爱丽丝，她的同龄人鲍勃是会因为不公平而抓狂，会变得冷漠，还是会更加努力工作？这会给他们更初级的队员查理传递什么信息呢？
冷静地理解别人的观点是出人意料的困难，因为在日常生活中几乎没有什么能让你为此做好准备。当朋友或家人处于困难境地时，他们通常会毫无保留地寻求同理心，而我们作为灵长类动物受过训练，能够做到这一点。反映我们亲近的人的情绪通常是一种功能，而不是一种缺陷。许多管理者需要克制过度同理心的冲动。
我在面试中通过询问前一个团队中发生的具有挑战性的情况来评估这一特点。示例包括：
告诉我有一次有人要求某件事(如加薪或升职)，但你没有答应。
告诉我一次你的团队成员与另一个团队的成员发生冲突，而你需要帮助。
在询问这些情景时，我首先要考察应聘者是否有能力清楚地表达所涉及的不同动机或激励：他们了解情况吗？他们是通过别人的眼睛而不是自己的眼睛来看待它吗？我还评估了他们平静地讨论情况的能力：他们是否变得情绪化了？
虽然情感生活不像Python脚本那样千篇一律，但我发现大多数伟大的管理者都能像算法一样分解情况：看看团队中所有不同的激励措施和个性，添加新的决定或情况，然后猜测接下来会发生什么。
尤其是对于管理职位的内部候选人来说，要当心最常见的软技能陷阱：将讨人喜欢的个性误认为是领导力或管理才能。
人们很容易将爱交际、讨人喜欢的性格误解为与生俱来的管理技能。“蒂米是个‘与人打交道的人’--他当然能够管理一个团队！”这根本不是生活的方式。作为一名经理，蒂米可能很棒，也可能很糟糕，但根据我的经验，他的讨人喜欢不太可能与重要的软技能有很强的相关性。
我将这种现象归咎于好莱坞对“领导者”的刻板印象。许多优秀的经理喜欢交际，善于交际，富有魅力，但也有许多人性格内向，在团队环境中很安静，或者有点社交尴尬。我遇到过一些经理，他们实际上在社会地位上我有点不喜欢，但他们在工作中非常有效率。然而，我还没有遇到过一个伟大的经理，他没有采取主动，不能调节自己的情绪，不理解激励他们团队的激励措施。
这里还有一个潜在的偏见因素：某人看起来应该处于领导地位，只是因为他们真的很自信吗？他们是否觉得自己应该负责，因为他们通常是房间里声音最大的人？这些主观判断也是偏见的雷区。举一个随机的例子，在美国文化中，一些说“领导”的行为在东亚文化中尖叫着“混蛋”。我强烈建议根据上面列出的维度评估管理潜力，并尝试将讨人喜欢或社交能力从你的决策演算中剔除。
伟大的管理既需要硬技能，也需要软技能。软技能通常更难评估。
在评估管理者的软技能时，要看以下特质：主动性、情绪控制力，以及理解他人如何看待和应对情况的能力。