研究：知识型员工在家工作效率更高
多年来，我们一直试图了解和衡量知识型员工的生产力，他们的投入和产出不能像建筑商、货架堆叠工或呼叫中心员工那样被追踪。知识型员工对任务进行主观判断，他们决定什么时候做什么，他们经常可以在没有人注意到的情况下停止努力(通过没有充分利用他们的大脑)。这使得试图提高他们的生产率变得非常困难。
在2013年“哈佛商业评论”的这篇文章中，我们发表的研究表明，知识型员工将三分之二的时间花在开会或做办公桌上的工作上，尽管他们发现这些活动大多令人厌倦。我们提出了一些人们可以采取的步骤，以将时间转移到更有价值的活动上，比如与客户交谈或指导下属。当然，我们都陷入了被办公室生活的日常事务强化的活动模式中。
但是，然后，在2020年3月，大流行爆发了。突然，我们中的许多人被遣送回家，被迫发展新的工作方式。几个月后，我们现在很清楚我们自己的日常作息安排发生了怎样的变化。但我们不知道我们的经历有多普遍。因此，我们决定复制2013年的研究，使用与之前相同的问题，并采访具有类似个人资料的受访者。
封锁帮助我们专注于真正重要的工作。我们投入大型会议的时间减少了12%，与客户和外部合作伙伴互动的时间增加了9%。
封锁帮助我们对自己的日程负责。我们通过个人选择多做50%的活动--因为我们认为它们很重要--一半是因为别人要求我们这样做。
在禁闭期间，我们认为我们的工作更有价值。“我们认为我们所做的事情对我们的雇主和我们自己都有价值。”被评为令人厌烦的任务的数量从27%下降到12%，我们可以轻易转移给别人的任务数量从41%下降到27%。
总而言之，封锁在短期内对知识型员工的生产力是积极的。但它也带来了一些围绕长期有效性、创造力和个人韧性的担忧和挑战。让我们更深入地考虑研究结果，然后讨论未来几个月和几年的机遇和挑战。
我们没有询问人们对他们工作的总体看法，而是让他们打开日历，转到前一周的某一天，这是他们工作生活中的典型。然后，我们要求他们列出当天6到10项不同的活动，例如开会、打电话或回复电子邮件的一段时间。采访者要求受访者简要描述一下这项活动涉及到什么，持续了多久，还有哪些人参与了，然后问他们为什么要参与这项活动，以及它的价值有多大。
在2013年的调查中，我们收集了45名知识型员工开展的329项具体活动的数据。在2020年的调查中，我们收集了来自40个人的264项活动的数据，这项调查是在5月和6月初进行的。这些人是随机挑选的，符合几个具体的标准：他们必须至少拥有学士学位，五年的全职工作经验，以及一份工作效率取决于脑力和他们做出合理判断的能力。受访者的年龄、行业和经历各不相同。
我们将所做的活动细分为六类：办公桌上的工作(单独)、面向外部的工作(与公司外的任何人互动)、向下管理(与下属互动)、跨部门管理(与同事和同事互动)、向上管理(与老板或其他上级互动)以及培训和发展。
2013年，知识型员工有三分之二的时间要么在会议上“管理”(通常与很多同事一起)，要么自己“办公桌上工作”。专注于外部的工作(例如与客户交谈)、向下管理(指导和支持下属)和向上管理(与老板和其他高级人员互动)都只花了很少的时间，而培训和个人发展几乎没有时间。
在封锁期间，这幅图景发生了怎样的变化？有两个显著的变化：通过会议管理的时间减少了12%，而做外部重点工作的时间增加了9%。办公桌上的工作继续占据我们三分之一的时间。其他变化-管理向上的时间少一点，花在培训和发展上的时间多一点-在统计上并不显著。
退后一步，有证据表明，封锁帮助我们更有效地安排了工作的优先顺序。我们还需要看完我们的电子邮件和写报告。但我们被卷入大型会议的可能性明显降低，这让我们有更多的时间用于客户或客户的工作，以及培训和发展，大多数人认为这是一件好事。然而，锁定似乎对跨越层级的活动(管理上下)没有帮助，想必是因为不可能有过去可能发生的短暂的、自发的会议。
虽然大多数知识型员工在某个地方都有书面的工作说明，但众所周知，他们负责根据各种因素选择做什么和何时做，包括在看起来明智的情况下选择正式角色之外的任务。
为了弄清楚这些决定是如何做出的，我们让研究对象在每项活动的四个选项中进行选择：这是我工作的一个标准部分/我的老板问，同事或同事问我，我是自发做的，或者它很重要，我找到了时间。在2013年，受访者表示，他们52%的活动是标准的，18%是同行要求的，24%是独立但重要的，3%是独立和自发的。在2020年，我们仍然有一半的时间花在标准的活动上，但我们只花了8%的时间，因为一位同事问了，整整35%的时间是因为我们认为活动是关键的。但这两个差异在统计上都是显著的。自发性上升到6%，但这个差异在统计上并不显著。
这是怎么回事？似乎我们在禁闭期间更加直接地掌控了自己的时间。在家工作给了我们一点喘息的空间：我们没有同事或老板纠缠我们，我们也不会因为碰巧在身边就被习惯所吸引参加会议。结果是，我们有了更多令人放心的时间来做对我们来说最重要的工作。
最后，我们询问了受访者他们认为每项活动的重要性和活力有多大。下图汇总了2013和2020年的问题和分数。差异非常显著(在统计上都很显著)。在2020年，受访者表示，他们的工作更重要，不那么累人，不那么容易卸载，对公司的目标做出了贡献。他们的工作不仅重要，而且感觉自己也很重要！
当然，这里也有一些自我辩护的地方：当我们认为我们的工作很重要时，我们更有可能从中获得个人效用，而不太倾向于将其委托给他人。但似乎也出现了一些优先顺序的重新调整，人们停止了一些过去不太重要的活动，将精力集中在了更有效的方式上。总的来说，这里的发现与这样一个概念是一致的，即知识型员工在封锁期间更具内在动机-也更具个人所有权-这在很大程度上是因为他们获得了更大的自由度。
在禁闭室工作帮助我们集中精力，承担责任。但这并不是故事的全部。随后的采访揭示了我们作为个人--以及作为其他人的领导者--需要了解的一些令人担忧的领域。
一些受访者提到了逃避的可能性：“我担心会有一些松懈的努力。人们开始觉得在家工作有点太舒服了，“其中一人表示。在我们看来，这不是一个大问题：有很多方法可以通过Outlook、Slake和其他工具非正式地监控您的同事投入了多少时间，我们真的应该根据他们的产出而不是他们的投入来评估知识型员工。
更大的关注点是人们在虚拟环境中做不好的事情。首先以管理为例：对于现有的工作组来说，远程工作时保持正常运行并不是那么困难，但是开始新的工作(团队发展的形成/风暴阶段)或解决内部冲突的挑战是巨大的。当然，这些活动可以通过Zoom来完成-只是不是很好。很少有人会被非正式的在线聚会所鼓舞。正如一位人士所说，“我们正在慢慢失去将我们凝聚在一起的社会粘合剂。”
在被封锁的情况下，上下管理也同样棘手。大多数受访者都与他们的团队和老板建立了定期的一对一追赶，但他们通常专注于眼前的任务和个人福祉问题，而不是长期的发展。他们错过了解决难题的机会：“你不能在Zoom问题上挑战一个人。你往往会有所保留，“其中一人说。他们还哀叹团队失去了成长的机会：“我过去常常把人们安排到新的任务中，他们在工作中学习，观察并向有经验的同事学习。在虚拟环境中，这几乎是不可能的。“。
最后，一些人担心自己的发展。虽然在禁闭期间花在自我教育上的时间增加了，但这主要是由于在线网络研讨会和课程出席-这有助于积累知识，但并不鼓励帮助我们真正成长的积极实验和个人反思。
对于我们中的许多人来说，这种新的社会距离工作模式可能还会持续一段时间。对于这个实验的第一阶段的知识工作者来说，好消息是锁定帮助我们更好地管理和优先安排我们的时间表，以有利于最具附加值的工作。随着我们进入允许面对面会面的下一阶段，我们面临的挑战将是将办公室生活中对组织和个人成功至关重要的非正式和社交元素带回来。