令人震惊的规则可以塑造你的公司文化

当一家公司很小的时候，创始人对公司文化有着巨大的个人影响力。他们的行为，无论是好的还是坏的，都渗透到团队的结构中，为“好”应该是什么样子提供了一个蓝图。

随着公司的发展，其他因素也会影响团队行为。商业策略、工作环境的改变，以及与公司内外新人的接触都会影响人们的行为。

采取新的行为甚至可能是偶然的。在一个著名的实验中，候诊室的演员被要求在每次铃声响起时起立。当不知情的参与者进入房间时，他们开始模仿演员，当铃声响起时，他们也站起来。奇怪的是，即使演员们离开了房间，他们仍然继续站着。

换句话说，当人们看到一些事情发生时--即使是非常奇怪的事情--他们会认为这是正常的，并复制它。个别事件，如对反馈的特殊反应，办公室提前离职，甚至错过最后期限，都可能成为常态。

在Zappos前首席执行官谢家华(Tony Hsieh)的“传递幸福”(Delivery Happness)一书中，谢家华承认，一旦他的第一家企业AdExchange开始扩张，他就讨厌它的文化。谢家华将其归因于招聘绩效高于文化。他最终出售了AdExchange，并创办了一家名为Zappos的新公司，在那里他把文化放在首位。

“文化”到底是什么意思？下面是一个有用的思考方式：

成功的文化是一种正常的行为增强-甚至使其能够-提供独特价值和实施其战略的能力。相比之下，失败文化的行为会破坏公司战略。

例如，如果创新是贵公司战略的核心，您可能希望鼓励冒险、客户至上和遵循敏捷原则等行为。然而，如果安全和可靠性至关重要，这些行为可能会导致故障。

你的公司越大，改变行为规范就越难，所以文化塑造的过程应该尽早开始。

如果你想改变人们的行为，你必须改变他们的信仰。为了做到这一点，许多领导者试图写下一套新的信念(通常是在意大利的一次奇特的静修期间)，并将它们呈现给团队。可悲的是，谈论信仰很少会改变人们的行为。这是一个很大的耻辱，因为我在过去的10年里一直在谈论开始瑜伽。

当谈到改变信念时，空谈是廉价的--真正重要的是行动。

在“你所做的就是你是谁”一书中，本·霍洛维茨分享了纽约巨人队主教练汤姆·考夫林的故事。当考夫林开始执教球队时，球队一团糟，组织混乱，自满。他没有宣扬一种新的信仰体系，而是实施了一条新的规则：

考夫林所有的会议都提前5分钟开始，如果球员迟到(即不能提前5分钟)，就会被罚款1000美元。起初，这并不是很受欢迎。球员们抱怨，他们输掉了第一场比赛，媒体写了一篇严厉的评论。

然而，过了一段时间，这一令人震惊的规定开始见效。巨人队的四分卫瑞安·纳西布(Ryan Nassib)描述了这项规则对球队的影响：

考夫林时间更多的是一种心态。。。一种让玩家约束自己的方式，确保他们准时，确保他们专心，并确保他们准备好工作。

纳西布和团队开始明白，这条规则不仅仅是指准时。他们赋予它新的含义，将其解释为尊重和纪律的象征。这种解释也渗透到了其他行为中。这就是所谓的“说就是信”的现象。通过强迫团队采取新的行为方式，考夫林能够灌输一种新的心态。

在实施任何新规则之前，都要考虑风险。改变团队心态的每一次尝试都会产生二次效应，通常与强项和弱项是一枚硬币的两面有关。例如，试图提高团队相互挑战的意愿也可能会增加冲突。最重要的是，你可以预料到，伴随着这样的行为变化，团队士气会出现意料之中的下降。

这就是为什么只有当广泛的行为改变对你的公司的成功至关重要时，我才推荐令人震惊的规则。

霍洛维茨列出了四条规则，它们决定了一条令人震惊的规则是否会导致文化变革：

虽然令人震惊的规则是，嗯，令人震惊，但它们也是司空见惯的。事实上，一家公司的怪异和古怪的规则可以开始定义它。

这是我收集的一套令人震惊的规则，你可以从中学习。为了最大限度地利用这份清单，问问你自己，在规则实施之前，这些公司可能发生了什么？这条规则代表了哪些积极的美德？

Amazon的数据驱动决策：如果该功能没有改进度量，则必须回滚整个功能。

谷歌谈自主：“20%的时间”--把20%的时间花在你认为对谷歌最有利的事情上(来源)。

500个关于简单性的启动：“取消一个功能”-每周取消一个未得到充分利用的功能(来源)

Zapier关于以客户为中心：“全员支持”-团队中的每个人，无论他们的职位如何，每天、每周或每月都会花一部分时间直接与客户交谈，为他们解决问题(来源)。

GoogleX谈避免过度优化：所有代码将在一年内删除。

关于用户体验的Gmail：“100毫秒规则”--每次交互都应该快于100毫秒(来源)。

自主性的阀门：你可以自由选择做你认为有趣的事情(来源)。

VMware谈合伙关系：合伙期限应为51：49-其中合作伙伴的境况总是略好一些。

亚马逊的思路清晰：没有幻灯片；而是制作六页的叙述性备忘录，在每次会议开始时阅读(来源)。

Zappos关于归属感的报道：“提供”-付给新员工1000美元，让他们在工作一周后辞职(来源)。

鼓吹勇气：要么你利用你的一对一与你的经理进行艰难的对话。。。否则他们会和你一起喝一杯

透明度缓冲：“默认为透明度”-所有工资都公开共享(来源)。

15移情：每次团队会议开始时都要用一句话来回答你的感受(来源)。

微软走狗：如果员工不排除故障并使用自己的产品，他们就不是为了更大的利益而工作，应该被解雇(来源)。

要想尊重一条规则，就需要有不遵守它的后果。例如，一个阿萨纳团队在周三偷偷参加了几次会议，这不仅仅是违反规则-他们是在否定文化影响。如果你要执行一条规则，你应该是认真的。如果文化很重要，你应该愿意雇佣-并解雇-来维护它。

当你的公司处于早期阶段时，尝试文化规则会更容易。事实上，通常是新员工对新规则最开放，他们的一致性有助于让现有队友步调一致。Zappos的许多最离奇的规则都是在公司成立时定义的。

每周，我都会举行45分钟的领导力回顾，讨论我们感到自豪和失望的地方。最后，我们回顾调查结果并问道，‘我们可以改变哪一件事来让我们的工作生活更精彩？’

然后，我们制定了一个令人震惊的规则来加速行为的改变。。。但有一点需要注意：这条规则只持续到下一次复古。这使得领导人很容易达成一致并做出承诺；毕竟，这只是一周的时间。有时，这条规则是有帮助的，而且它会坚持下去。其他时候，这不会有太大的不同，或者问题会消失--规则也会消失。

随着公司及其战略的进步，规则自然会发生变化。Facebook著名地将其传奇口头禅更新为“快速行动，稳定的基础设施”，这对一家大公司来说更有意义。

令人震惊的规则并不能保证能帮助你的公司成功。当玛丽莎·迈耶(Marissa Meyer)接管雅虎时，她试图通过禁止在家工作来鼓励合作，霍洛维茨在他的书中引用了这一点。雅虎后来以令人失望的50亿美元的价格卖给了威瑞森(Verizon)(没错，即使是50亿美元也可能令人失望)。

彼得·德鲁克(Peter Drucker)说过，“文化把战略当早餐吃”，但或许战略和文化应该一起吃早午餐--要想取得成功的商业成果，你需要两者兼而有之。

如果你知道你的公司存在文化问题，随着时间的推移，它只会变得更难解决。抓住机会，在这些规则变得过于昂贵之前，现在就塑造这些规则吧。