典型的一天：丹尼尔·埃克(Daniel Ek)

哦，是的，他有很多组织得很好的医生！[笑]他是灵感的源泉。有一段时间，我试图模仿他的风格，因为他背后的想法给我留下了深刻的印象。但最后，它就是不适合我。它实际上把我逼疯了。[斯里拉姆笑了]但我尊重他。我想说他是一位非常有效率的高管。他的系统对他很管用。它不是一刀切的。我的一些直接报告是通过多次会议而蓬勃发展起来的。但是，总的来说，我想说最大的错误是他们把会议和生产力混为一谈。通常，更少的会议和更好的决策会推动业务向前发展。

这与让你的许多同事着迷的事情很好地吻合：你的日历上怎么会有这么多开放时间？这与典型的“成功的CEO”截然不同，后者的预约时间是从早上8：30到下午6：00。向我们介绍您的日历，以及您是如何设法创建这个开放空间的。

我的朋友很了解我！我确实有很多开放时间。我知道这来自一个特权的地方，我很幸运能有这样的灵活性。

我觉得同步时间很贵，异步时间更好。我知道有些领导人更喜欢让所有的执行决策都经过他们的审核。但是，你必须等到领导有空才能对事情进行审查。有时你会在这个过程中遇到延误。

我通常每天开会的次数不会超过3到4次。也有例外；当我旅行时，我预订的时间要多得多，而且我没有按照正常的日程安排。也就是说，大多数情况下，一天要开三到四次会议。

我的方法是提前做好长期计划，这样人们才能更好地了解他们的发展方向。当你这样做的时候，你必须令人难以置信地干净利落。例如，现在我们正在敲定我们的五年计划和长期规划。这些都是真实的、真实的目标，由真实的洞察力推动。它们由大量超详细的季度和年度目标组成。我没有花太多时间在季度目标上，而是专注于我们所谓的“大石头”。

在Spotify，我们有一种叫做“公司下注”的东西。我们相信，这些大规模的举措将在相对较短的时间内对业务产生重大影响。我发现这些赌注更好地利用了我的时间。我们公司的赌注通常每六个月更新一次，所以在这两个月之间我不需要那么多。这样，我就可以不断地想：“我们在接下来的六个月里会走向何方？”现在，我更多地在考虑2021年下半年。从时间线的角度来看，那是我最早集中大部分时间的地方。

我的职责也是思考远远超出这一点。例如，我正全身心地投入到我们的2025年计划中。我相信我的团队能够管理日常的、较短期的计划，并根据数据和洞察力根据需要进行迭代。他们在这方面做得最好，我很感激这能让我解放出来考虑长远问题。

你的系统让我有点想起杰克(多尔西)在Twitter上的样子。要实现这一点，您必须创建能够委派和信任您的领导力的脚手架。你怎么看待基础设施的建设，这样你就可以说，“嘿，我只想着长远，我相信你们会担心战术方面的问题。”

我没有提到的那部分……虽然我把大部分时间花在长期计划上，但我把大部分专门的空闲时间都花在了临时的基础上。这就是有争议的作品。

因此，以Dustee[我们的全球传播和公关主管詹金斯(Jenkins)也在电话会议上]为例。[丹尼尔对Dustee说]我跟你说话，Dustee，大概一周十次，也许有时候？[Dustee回答，“是的”]。

虽然你和我没有任何正式的一对一交流，但我一周和你谈十次，有些星期我会跟你聊得更多。有时会少一些，但很少。我在公司里扮演这个角色大概有二三十个人。也许我们一周见不到十次面，但还是相当频繁的。

我这样做是因为我想让我的领导团队感觉到自己被赋予了权力，而不需要让事情经过我的审查和批准。我信任他们，以及他们看待事物的分析方式。当他们真的超过我的时候，那是因为他们真的需要我的建议。我想让他们知道我是为他们而来的，如果他们遇到问题，我会在这里帮助他们。有时我会摆出强硬的姿态说，“不，我们不是朝那个方向走的。”但我故意腾出时间，这样我就可以更方便地帮助那些实际在做这项工作的人。我认为这是领导者角色的重要组成部分。

我真是太幸运了。我有一个稳定的团队，由在我周围呆了很长时间的人组成。我们互相信任，互相帮助。

十有八九，他们并不真的需要我，他们需要彼此。它们通常会互相反弹。简而言之，很少有事情--尽管我刚才提到的，通常是人们每天想要我的时间做的五六件事情--会出现在我面前。

当我与你们的报告交谈时，一个有趣的故事出现了，那就是你们是多么关心在Flow中工作。我听过你告诉别人，“嘿，如果你有主意，或者你正在考虑什么，马上打电话给我。当你在这个区域的时候，让我们来解决这个问题吧。“其他公司处理这一问题的典型方式是，有人与高管助理交谈，并在一两周后安排一次评估。这与“当你有时间的时候马上给我打电话”截然不同。给我讲讲你的想法。

基本的要点是，我们都有自己最受启发的时刻，对吗？无论是在我们开车的时候，还是在淋浴的时候，或者是我们在听什么东西的时候，我们都会有一个想法。

对我来说，就像我说的，这经常发生在我的散步中。我发现那些时刻是最有价值的。我会说，十有八九都不会有什么结果，因为这个想法结果并不是那么好。但那一次它是伟大的，它确实改变了商业。

在创业初期，当每个人都坐在一起，了解所有的背景，当每个人都可以与每个人谈论任何想法时，想法就会源源不断。

当你是一家大公司时，你如何获得并保持这种氛围呢？我认为你需要创造一个空间，在那里思想可以蓬勃发展，可以冒险--在那里可以发生意外发现。你必须清除所有的障碍才能做到这一点。

当我受到某事的启发时，我会打电话给人们，抛出很多不同的想法。再说一次，我说的话十有八九都是狗屎。但时不时地，我会想出一些与某人超级相关的东西；一些改变他们看待问题的方式的东西。这可以带来超级有趣的突破。

我们的大多数重大战略突破正是如此：要么是因为我想出了什么，要么是有人想出了什么，并在那一刻从我身上反驳了那个想法。

让我们稍微缩小到公司级别。与宾·戈登(Bing Gordon)、希希尔(Shishir[Mehrotra])和其他非常了解你的人交谈时，经常会提到的一件事是，你专注于学习和吸收新信息。例如，Spotify是一家与您多年前创立的初创公司毫无相似之处的公司。你如何将学习作为一种个人习惯来对待？如果你能深入到你所学到的特定领域，我也很想听听。

我一直是一个非常非常贪得无厌，充满好奇心的人。它真的是从那开始的。这件事始于我五岁时买了第一台电脑，那时我家人真的买不起那样的东西。它坏了，我不知道该怎么办。所以，我决定试着自己修一下。有一阵子，我想不通。当我最终弄清楚这一点时，我感觉到的解放和赋权令人难以置信。我对此记忆犹新。

这是那些让我终生难忘的事情之一。我在很小的时候就意识到，即使是杂乱无章的问题，如果你投入足够的方向、精力和精力去解决它们，也是很有可能解决的。

今天，我没有太多考虑学习的过程。我真正想的是花时间思考对我来说什么是最重要的，首先要努力学习：哪些东西可以帮助我更好地理解，更有同理心？有哪些事情可能只是切题的、有趣的领域，与我今天正在做的事情没有关系，但随着时间的推移，(会)让我变得更有趣，让我成为更好的丈夫，让我成为更好的父亲吗？

有一次，我听了埃隆·马斯克的采访。每个人都放弃了从基本原则出发的推理。这不是我从他说的话中夺走的精神模式。

..学习就像一棵树：你看到树干，你看到树枝，你看到树叶……。

我实际上去掉了学习就像一棵树的心理模型：你看到树干，你看到树枝，你看到树叶。当我开始着手处理一些事情时--解决一些问题或创造一些新的东西--一开始，它似乎是无法克服的。当你进入一个新领域时，你什么都不知道；你甚至不知道人们在谈论什么！听起来像是人们在说的一门外语。但是，从我的经历中--回到我5岁时的样子--我知道，如果我坚持下去，如果我继续朝这个方向走，最终我会开始看到什么像树枝或树干，然后是一两片树叶，然后我就可以开始把它们拼在一起了。最终，我会看到整棵树。我只知道这是一个过程。我试着重复它足够多的次数，这样它就成了一种习惯。

您可以使用一些有用的工具和方法来完成此过程。对我有效的一种方法是一直往外推，直到能够回答这个问题：

“这个单一话题的实质是什么？”如果你能反驳这一观点，你就真的知道你理解那个领域了。

现在，这个想法的实质是，“嘿，这真的是世界上最棒的时刻，因为我们有这么多的创始人，我们的工作就是支持他们，因为他们真的拥有这些神秘的力量……。

嗯，这个论点的另一面是，“也许创始人并不是真的那么神秘。”

毫无疑问，肯定会有才华横溢的创始人。话虽如此，我还是听人说过：杰夫·贝佐斯之所以令人惊叹，是因为他是杰夫·贝佐斯，还是因为他担任亚马逊(Amazon)首席执行官长达20年之久，并获得了发展世界上最大公司之一的经验？我会说，是的，他令人惊叹，但这在一定程度上要归功于那次经历。

如果你曾在一家经历了如此多增长的公司的顶层，看到过如此多有才华的人对它产生了影响，那么或许一路走来所学到的教训造就了你现在的样子。能够说你坚持了下来，并从这个过程中学到了东西，这真的是一件很重要的事情。我可以亲身感受到这一点。

让我们特别将学习的理念应用到Spotify。多年来，Spotify获得了如此多的新优势。一个例子就是你对内容的扩展。在没有该领域实际背景的情况下，您是如何为Spotify获取内容的？

这是一次艰苦的学习，也不是一条笔直的学习曲线。如果你回到过去，你会发现那段旅程有很多起伏，即使从外面看起来可能是一条直线；有一天，我们刚刚决定要学习内容，然后我们很容易就做到了。

事实并非如此。我们做了很多尝试，尝试了很多不同的东西。我们尝试了视频服务，但似乎对我们不起作用。我们试着买了一些播客，看看能不能行得通。它没有，等等。

退一步说，我一直着迷于寻找许多不同的观点。事实上，我可能会花更多的时间与技术之外的其他商业领袖交往。我喜欢了解别人的创作过程。作为一个爱好音乐家，作为一个热爱音乐的人，我对此很着迷。

例如，当碧昂斯录制专辑时，她做的一件事是，她在一个城市里同时运营着几乎四到五个不同的录音室，这是非常了不起的。

...当碧昂斯录制一张专辑时，她所做的一件非常了不起的事情是，她在一个城市里同时运营着几乎四到五个不同的录音室……。

她聘请了不同的音乐家，不同的制作人，她实际上是从一个房间走到另一个房间：集思广益，尝试不同的东西，创作不同的歌曲。无论什么时候离开，她都会去下一个录音棚，做同样的事情。我不确定这是一个预先确定的时间表，还是更自发的，就像她在一种氛围中一样，但这个过程本质上并不是一件奇特的事情，我不确定这是不是一件很自然的事情，就像她处于一种氛围中一样，但这个过程本质上并不是一件奇特的事情。这是她在多个部分都做的事情。

这个创作过程对我来说非常有趣，我试图去理解。显然，我喜欢媒体行业就是出于这个原因：一方面它既是一项业务，另一方面也在培养令人难以置信的创造性和才华横溢的人才。

要将这一切带回Spotify and Content，这是一段漫长的旅程。但是，归根结底，这是文化契合度的问题。我不认为我们可以招募和同化一个完全来自好莱坞，没有数字经验的人。不仅如此，我们需要一个团队第一，而不是个人第一的人。这些人中的许多人都比生命更伟大，这可能不符合瑞典哲学的“没有人可以被视为比另一个人更重要”的观点。我们知道我们需要为此找到合适的领导人。

我非常幸运地找到了Spotify的首席内容和广告业务官道恩·奥斯特罗夫(Dawn Ostroff)来完成这一转变。我们以前有一个很棒的内容主管，但那个人来自音乐行业，音乐商业方面，而不是创意方面。我知道我们需要解决这个问题。我找到了一位能巧妙地做到这两点的高管。我也知道我们需要速度，这是一件非正统的事情。

白手起家对我们来说是没有意义的，这就是为什么我们通过收购来启动我们的音频优先战略的原因。我们第一天就全力以赴了。当您需要模拟新功能时，这一点很重要。

如果你在一个五千人的公司里有十个人，他们都有某种技能，那么这个技能就不会被看重。它将被拒绝。但是，足够有趣的是，如果你收购了一家现在有三四百人精通某一技能或领域的公司，你突然可以说，“哦，我想我们也要学习如何做这件事了。好的，欢迎，让我们齐心协力，共同努力。“。

...作为一家大公司，我们如何学习如何添加新功能？这听起来很疯狂，但有时是关于质量和速度的。

这是对这一过程的一个有趣的见解：即，作为一家大公司，我们如何学习如何添加新功能？这听起来很疯狂，但有时与质量和速度有关。这两件事的结合让我们说，“好吧，妈的，我想我们得学会怎么做了。”在我们进行所有这些辩论之前：“我们应该学习如何做到这一点吗？难道我们不应该这样做吗？“。当我们一头扎进水里时，一切都改变了。

这是一个有趣的观点。通常情况下，你招募一位明星高管，然后给他们一些空缺的人数，以便找出一个新的能力或业务部门，但他们失败了，因为他们没有融入公司文化，也没有一个可以依赖的平台。

回到学习上来，我听说你跟踪马克·扎克伯格(Mark[Zuckerberg])和其他创始人，并与他们共度了一段时间。你从跟踪其他首席执行官中学到了什么？

嗯，你必须退后一步问：“我为什么要花时间做这个？”我认为重要的是要明白这一点：第一，我以前从未经营过如此规模的公司；第二，即使是这种规模的十分之一，我也从未见过像Spotify这样的公司！(注：第一，我从来没有经营过这么大的公司；第二，即使是这个规模的十分之一，我也从来没有见过像Spotify这样的公司！)。

所以我基本上只知道我知道的，对吗？我很幸运，有所有这些高管在我身边，他们以前曾是许多公司和文化的一部分。他们给了我很棒的输入，然而，我不知道我不知道的是什么。我在与其他创始人交谈时发现，当讨论一些非常具体的事情时，他们会告诉你他们是如何解决这个问题的细节，但你个人想要了解其中的机制。你想知道是什么真正推动了这种行为。我所了解到的是，对于许多CEO来说，这种行为是他们的第二天性。他们从来没有问过自己，也从来没有分析过为什么他们会这样做。所以我想知道对我来说最好的方式是什么，我开始几乎是在说，“你知道，如果我可以在这些地方当实习生，这样我就可以观察那里的文化和决策是如何做出的？”拥有这样的洞察力将是相当酷的！

有一天，我和希希尔[梅赫罗特拉]谈论这个想法。他告诉我阴影的概念，以及他们是如何在YouTube上做到这一点的。我就想，“我靠，我应该看看我能不能做到。不仅是在同一家公司内部，而且在整个行业都是如此。“。

我很幸运有几个人答应了，因为我想他们对我说的他们的领导风格很感兴趣。这样一来，它就成了一条双行道。我进去学了很多东西，但我也写下了我自己的观察结果。显然，在这么高的级别上，我不会说，“嗯，我真的不同意你的做法。”它更像是，“哦，那很有趣。我可能不会这么想。但是我很好奇，这就是为什么。“。

我花了很长时间才真正理解和理解我的领导风格。看到一些领导人进行一对一的领导，这令人着迷；他们是触角，每个人都会直接向他们求助，做出某些决定。那不是我的风格，也不是我

.