马鲁蒂铃木-赢得印度汽车市场的秘诀

30年前，拉吉夫·甘地(Rajiv Gandhi)经常在黎明时分开着一辆小卡车去新德里火车站。在那里，这位年轻的工程师与搬运工混在一起，等待长途火车的到来，车上载有一种珍贵的商品：标志性的马鲁蒂800(Maruti 800)的零部件，这款四四方方的汽车永远改变了印度人的出行方式。

“我们过去常常站在那里等火车到达，清晨6点，把它卸下来，清理干净，然后带到(生产线)上，”他回忆道。如果有任何持续的延误，整个生产计划可能会停滞不前。

这家工厂仍然矗立在德里郊区尘土飞扬的古鲁格拉姆(Gurugram)，马鲁蒂铃木(Maruti Suzuki)在那里从一次大胆的实验成长为世界第四大汽车市场无懈可击的冠军。今天，这个工厂和附近的Manesar的另一个工厂每年推出超过150万辆汽车-以每10秒一辆的惊人速度。这使得这家印度汽车制造商控制了该国约50%的乘用车市场。它最接近的竞争对手拥有略高于15%的市场份额。

为了喂饱这头贪婪的制造业野兽，每天约有4000辆卡车驶入这两个设施。它们运载着3.9万批金属、塑料、橡胶和玻璃，最终组装成马鲁蒂铃木汽车，在甘地的密切关注下，甘地现在是该公司负责生产的执行董事。风险依然存在-但在一个基础设施糟糕、制造业实力不强、拖沓传统的国家，马鲁蒂铃木(Maruti Suzuki)打造了一条非凡的供应链。有人会说，这是这家汽车制造商取得巨大成功的秘诀。

马鲁蒂铃木(Maruti Suzuki，当时名为Maruti Udyog)诞生于印度政府制造人民汽车的愿望，成立于1982年，是与日本铃木汽车(Suzuki Motors)的合资企业。现有的竞争包括生产著名的球茎大使的印度斯坦汽车公司，以及由Premier Automobiles制造的菲亚特1100的一个版本，该版本获得了这家意大利汽车制造商的许可。马鲁蒂·铃木(Maruti Suzuki)想要颠覆市场。因此，它为印度新兴的中产阶级设计了一款更好、更小、更便宜的汽车-掀背马鲁蒂800。

它还想建造很多这样的建筑。该公司的目标是生产每年在印度各地售出的4万辆汽车的两倍以上。这样的销量将有助于将Maruti 800的价格保持在可承受的范围内，但车内的大多数零部件都必须在印度制造，以确保其价格合理。问题是，当时印度的汽车供应商基础无法提供所需的质量或数量。

马鲁蒂铃木负责供应链的执行董事迪帕克·库马尔·塞西(Deepak Kumar Sethi)表示：“我们随后决定建立一个可以为马鲁蒂提供服务的供应商基地。”这意味着要在制造业寻找有资金和技术资源的公司；说服铃木的一些供应商与他们合作；然后等待，看看零部件是否足够好。塞西补充说：“最初，我们还创建了一些合资企业，我们在这些合资企业中投入资金，以表示我们的承诺。”这反映了日本经济学社(Keiretsu)的企业实践，经济学社是一组共享业务和持股的公司，由母公司固定。

马鲁蒂狂热地推动本地化还有另一个原因：在20世纪80年代外汇短缺的情况下，印度政府只允许该公司进口价值一定数量的商品。“(政府)说，‘好吧，你同意本地化。这是你们将要生产的数量。所以，这些外汇单位是我们分配给你们的，“塞西解释说。“如果你本地化失败，不要回来找我们。你得不到更多的外汇，所以你生产的汽车就少了。“。(2007年，在Maruti Udyog在交易所上市四年后，政府退出了合资企业。)

自20世纪80年代以来，马鲁蒂铃木已经投资了18家零部件制造合资企业，建立了400家国内供应商和70家国际供应商的供应商基础，目前其汽车的本地化程度超过95%。在这个过程中，马瑟森这样的公司通过与日本住友布线系统公司(Sumitomo Wiring Systems)的合作，帮助马瑟森成为了一家收入90亿美元的汽车零部件制造商。马瑟森曾是新德里的一家小型布线制造商。

索纳集团(Sona Group)也是如此，该集团与光耀精工(Koyo Seiko)成立了一家合资企业，后来成长为日本最大的转向系统制造商。马鲁蒂·铃木在我们业务的初始阶段发挥了重要作用，当时他们将我们带入供应链。我想说的是，对于大多数印度汽车零部件制造商来说，情况都是如此，“索纳集团(Sona Group)首席执行官桑贾伊·卡普尔(Sunjay Kapur)表示。索纳集团于2017年退出了合作关系。毕竟，没有其他印度汽车公司可以提供类似的销量。

这种在构建组成部分生态系统中的基础作用带来的好处不止一个。Sethi说：“我们可以转移大量位于不同地点的供应商，因为我们有足够的数量和规模。”因此，按价值计算，马鲁蒂铃木85%的零部件现在来自其两家工厂方圆100公里的范围内。这是针对印度中等交通网络的无价保险，与美国相比，印度卡车每年行驶的距离不到六分之一(Pdf)。

长期合作和大量采购的另一个好处是，马鲁蒂铃木可以尽可能最好的价格采购这些部件。这对公司的财务至关重要，因为汽车制造商每赚一美元，就有一半以上花在材料成本上。“由于这种成本是从我们的供应商那里获得的，所以我们以合适的价格购买所有这些东西是非常重要的。或者，印度最好的价格，“塞西解释说。“显然，我们的客户也能享受到这一好处。”

刚从工程学校毕业就加入了马鲁蒂铃木(Maruti Suzuki)供应商开发部(后来更名为供应链)的甘地还记得有一段时间，他不得不手动跟踪来自该国不同地区的零部件。“我们被要求与他们(供应商)一起监控日常供应，”他说，“你们派出去了吗？你什么时候发货的？是几号的卡车？预计什么时候？“。

在20世纪80年代末到90年代，该公司按月运营，并将其传递给供应商。但是这个系统有两个主要的缺点。首先，供应商通常不平均分配他们的交货，这意味着满载零部件的卡车可能会在月底出现，尽管他们可能在几周前就需要了。为了避免这种混乱，马鲁蒂铃木会下大订单，从而导致第二个问题：大量库存。“库存太大了，很多时候你都很难找到东西，”塞西说。即使组件可用，您也可能无法跟踪它。

与其他一些日本公司一样，铃木厌恶高库存水平，因为它们会将可用于其他地方的现金捆绑在一起，占用工厂的空间，使发现缺陷变得更加困难，并降低整体制造效率。但马鲁蒂铃木(Maruti Suzuki)一直沿用每月的计划，直到20世纪90年代，然后转向每日计划系统，供应商被告知每天确切地交付什么。

真正的革命发生在世纪之交，当时该公司推出了e-Nagare，这是一个在线平台，将马鲁蒂铃木的生产设施与其供应商基础直接连接起来。它是铃木手动nagare(日语中“流”的意思)系统的在线改编，每个部件都被分配了一张卡片(看板)，在装配线和供应商之间流通。“我们在这个国家有一个很好的IT基础，”甘地说。“这是我们遥遥领先于日本的一个领域。因此，我们认为我们可以利用这一点，于是一个特别的团队开始了这个项目的工作。“。E-Nagare于2004年推出，它将公司的整个供应链连接到一个内联网上，内部网为供应商提供了每一份订单的详细说明。

甘地说：“开发这种系统是当务之急。”“否则，我们都会发疯，管理供应链中的复杂性。”这并不完全是夸张。马鲁蒂铃木(Maruti Suzuki)从仅有的四款车型和少数几种车型迅速扩大了产品组合，以跟上不断变化的消费者需求。随着增加更多的汽车和更多的变种，该公司也订购了更多不同的零部件。例如，对于一辆红色轿车，它需要红色的保险杠和红色的镜子。这家汽车制造商现在生产17款车型和1480款变种。如果包括颜色变化，这个数字将超过10,000种。每辆车通常包含30,000多个单独的部件。

雪上加霜的是，马鲁蒂铃木(Maruti Suzuki)在一条生产线上生产多款车型，这是一种常见的做法，意味着工人可能会先组装掀背车，然后是轿车，然后是运动型多功能车(SUV)。背后的逻辑是，它允许该公司根据市场需求削减库存和供应汽车。如果它要批量生产某些型号和变种，要么某款车的等待销售的单元太多。或者，在制造汽车的过程中，客户将不得不应对漫长的等待时间。“客户的需求和我们生产的产品必须完美匹配，”甘地解释说。

这样的精确度需要很好的计划。这一过程在每年1月左右开始，届时马鲁蒂铃木的整个供应商基础都会收到年度预测。它概述了预期产量，并帮助供应商将自己的产能和资源与母船保持一致。然后，每三个月向供应链提供更新的生产计划，随后是每两周一次的计划。后者是在马鲁蒂铃木的生产、供应链和营销团队参加的一次会议上决定的，是不可改变的。在任何生产日期前24小时，马鲁蒂铃木都会在e-Nagare平台上发出每日送货时间表。其中包含所需部件的名称和编号、所需质量以及必须交付的卡车间隔和时间。

一批精选的供应商-按数量计算约占马鲁蒂铃木供应商基础的5%-按照更紧凑的时间表工作，他们在几个小时的通知下将零部件送到工厂。这些供应商通常位于工厂附近，通过每日计划收到大量订单，但他们必须发送部件的实际顺序是实时更新的。他们发送零部件的顺序必须与e-nagare上的一致，因为在马鲁蒂铃木的生产线上，一辆红色轿车可能会跟随一辆蓝色掀背车。“如果部件不正确，那么生产线就会停止，”甘地说。

在外界看来，这似乎是一个岌岌可危的局面，但分析人士认为，马鲁蒂铃木(Maruti Suzuki)在管理其供应链的数量、质量和效率方面的灵活性，在很大程度上是因为e-Nagare。汽车咨询公司Emerging Markets Automotive Advisors的联合创始人迪佩什·拉索尔(Deepesh Rathore)表示：“在印度，我认为它确实遥遥领先于其他任何汽车。”在印度以外，本土开发的e-Nagare也已成为铃木汽车公司(Suzuki Motor Corporation)的某种基准，该汽车制造商在东南亚的工厂目前正在实施该系统。

但马鲁蒂铃木掌握供应链的终极证据是其在印度乘用车市场的压倒性主导地位。要每年生产150万辆价格敏感的印度人愿意购买的汽车并非易事。问问竞争对手就知道了。