心理安全与唯一奏效的金字塔计划

我的很多工作都是关于安全的。安全可以防止错误的发生，但更重要的是，当人们感到安全时，事情就会变得更安全。

这是一种奇怪的现象，我一次又一次地看到，如果你安排流程和工具来使软件部署等事情变得更安全，那么这种影响在变化发生很长时间后还会继续复合。随着人们在公司中进行部署、提出问题和自信地发言时感到越来越安全，失败的数量就会下降。

相反，环境越不安全，失效化合物就越多。当人们因为举手说出他们认为可能发生的错误或错误而受到嘲笑或评判时，他们会越来越少举手。随着人们对直言不讳的信心下降，越来越多的失败得不到监督，直到为时已晚。

更不用说，环境更安全的人更快乐。你更愿意在哪种环境中工作：一个由一两个人口述的技术卓越的项目，没有意见或讨论的空间；还是一个由一位资深同事概述的项目，他定期征求反馈，并认真考虑和讨论你的观点，即使它没有进入最终产品？很多安全感都是关于被重视的。

我在那里说了很多次“安全”这个词，但我可能应该解释一下那是什么意思。就工作场所的安全而言，我赞同马斯洛的需求层次理论--这是我在中学时第一次了解到的。

基本的想法是，你有一个金字塔形的需求，满足每一个层次都需要你完成它下面的那个层次，直到最终你达到了“自我实现”的最高层次，这是实现一个人全部潜力的理想化的观点。

在现实中，事情并不是一成不变的，你当然可以在没有它的前身完全巩固或安全的情况下达到一定的水平，但这是理解人们需要什么的一个很好的心理模型。就我想说的而言，自我实现也可以被视为“感觉安全”。

该层次结构分为3个类别和5个级别。我要自上而下地对付他们。

在顶层，我们的最终目标是充分发挥我们快乐的潜能，这是它自己的自我实现需求类别。也就是说，这些都是驱动我们的东西，无论是专业的还是创造性的，并给我们带来生活的满足感。

要实现自我实现，你需要满足你的心理需求。尊重需要包括生活中的尊重和声望，或者仅仅是一种普遍的成就感。这可以来自对工作的定期回顾、表扬和责任感。为了满足你的尊重需求，你需要有你的爱和归属感的需求。它们来自亲密或亲密的关系(浪漫的或柏拉图式的)，出自一种社区感和团结感。

为了满足你的心理需求，你需要满足你的基本需求。个人安全需求是指像你的家一样的东西，以及你工作或财务状况的安全。这些都能让你对可预见的未来有预见性。最后，要实现以上所有目标，你必须满足你的身体需求。像食物、温暖、水和睡眠这样的东西。所有那些你需要记录才能维持生活的烦人事情。

马斯洛的等级制度在这里很重要，因为尽管满足这些需求可能不是你的工作，但如果某人没有这些积木，那么他们在工作中就不会感到完全安全。例如，如果某人正在进行每月滚动合同的工作，他们可能更担心的是“这个月我会被解雇吗”，而不是“这个代码现在准备好部署了吗”，因为他们按下了红色的大按钮，匆匆去做了一顿令人安慰的饭菜。

如果你掌管一家公司，尽可能减少员工的认知负担是很重要的。如果有人担心设立养老金，或者担心下个月搬家，或者和同事有问题，这些都会分散他们的工作注意力。你应该想办法让人们在工作中感到安全和快乐。从资本家的角度看：快乐的人更有生产力，生产力更高就意味着更多的钱。出于许多原因，投资于员工的福利(有选择加入的机会，不要强加于人)可能会给你带来净收益。

然而，现在对我们来说重要的是，那些感觉更安全、行动更安全、在制造和部署东西时更专注、显著减少失败的人。

我喜欢和新的团队谈论20世纪末丰田制造工厂的Andon Cord的故事，因为它是一个很好的例子，说明了1)如何积极对待失败；2)如何通过赋予人们权力并让他们感到安全来减少失败。

在1950到1990年间，丰田的工厂在装配线上添加了一种名为Andon Cord的物理绳索。如果你拉下电线，生产线几乎会立即停止。现在，我遇到的大多数人开始认为这是一个安全开关-在紧急情况下你可以拉它来防止伤害-但事实并非如此！

迈克·罗瑟(Mike Rther)写了一本书，名为“丰田形”(Toyota Kata)，这是西方第一次了解这个概念的地方(我想，不要引用我的话)，但他在那本书中说的是，绳子是一种工具，可以在流水线上的人们身上安装自主行为。他把这叫做“形”。当有人拉下电源线时，一切都停止了，工作站上方会亮起一个“ANDON”(最常见的是闪光灯)。

然后，该部门的组长将亲自前往该车站，看看问题出在哪里。丰田奉行一种“给我看”的文化，旨在消除与问题相关的任何偏见，因为双方都在场，只能面对问题所在的事实。

我们正在讨论的心理安全非常重要的一点是，当领队到达的时候，他们总是做的第一件事就是感谢队员拉绳子。这加强了安全感；你不是因为拉绳子而被评判，这总是一件好事，因为防止问题或缺陷总是一件好事。您可能在瞬间为流程增加了时间，但从长远来看，您为公司节省了处理缺陷结果所涉及的金钱和时间。

不管问题多小，如果绳子拉错了，都不会有任何影响，总是被当作一件积极的事情来对待。丰田的核心是相信失败创造了学习机会，这不是一件负面的事情。

我们从失败中吸取教训的想法是一个和时间一样古老的故事，但它是心理安全和我日常工作的重要组成部分。工作场所应该让人感觉有挑战性，但不会有威胁性。现代团队的成功往往建立在冒险能力的基础上，同时在同龄人面前仍然脆弱不堪。

在现场可靠性工程中，无可指责是我们从失败中学习的核心原则。我们试图灌输一种文化，在这种文化中，每一个“错误”都被视为加强整个团队/项目/系统的机会。

当一些负面的事情发生时，需要在事后进行对话，讨论可以从中学到什么，可以改进什么。最好的结果将来自一个感到足够安全的团队，他们可以坦率地谈论自己的缺点、公司的缺点和现实情况。想象一下这样一种情况，你做出了改变，导致公司损失了几千欧元的销售额-在一个心理上不安全的环境中，你不可能因为害怕被降职或解雇而举手承认所发生的事情。如果不清楚所发生的一切，你怎么可能谈到未来解决这个问题呢？

让失败成为一种积极的经历是一种文化转变，它是逐步发生的，而不是一下子发生的。不管你在团队中处于什么位置，从承认自己的错误开始。当你失败的时候，给出明确的信号，表明失败没有关系，当别人看到你实时犯错时，也可以把你叫出来。

鼓励你的队友敢于冒险，并为成长腾出空间，这一点很重要。并不是每个想法都是金子，因为有时计划会失败，项目也不会像你想象的那样发展。在一个项目的里程碑结束时花点时间，坦诚地讨论一下好的、不好的和将来可以改进的事情，这是一个好主意。

这听起来可能有悖常理，但你需要在感到不舒服时感到舒服。开放和脆弱会让你的同龄人感到某种程度的不适，这是不可避免的。例如，你可能是一个喜欢控制的人，放弃这种控制可能会让你感到不舒服，但给别人尝试新东西的空间是弄清楚这个疯狂的想法是否足够疯狂，以至于它可能会奏效的唯一方法。

承认此刻的不适，但试着把它当做合作者，而不是对手。你们应该齐心协力去理解并自愿承担风险，这样当失败真的发生时，你们就会用好奇心取代责备。

围绕失败创造心理安全会鼓励人们思考如何改进事情，而不是专注于指责和它是如何发生的。

我真的很喜欢约翰·鲁尼(John Looney)在“寻找SRE”一书中名为“SRE中的心理安全”(Ch.27)的一章(你可以在“；login："；”中找到该章节的较早版本)，其中有一节是关于在你的团队中建立心理安全的。如果您想阅读更多关于这方面的内容，我强烈建议您阅读这一章。

我已经提到过了，但是心理安全来自于公司内部和各个团队的文化。让我们感到安全地提出担忧的很大一部分原因是一种尊重的感觉。让尊重成为你团队文化的一部分，这样人们就不会觉得他们必须掩饰自己的一部分，才能吸引其他人关于他们应该是谁的想法。当出现明显缺乏尊重的情况时，你应该立即解决它，并在相同的背景下给予它。这让每个人保持一致，也为在场的每个人提供了一个学习的机会，无论他们是否参与其中。

特别是在科技领域，有很多关于“创新”的讨论，但没有太多关于“风险”的讨论。还记得我说过上面的事情是具有挑战性但不具威胁性的吗？嗯，实现这一点的一种方法是为人们创造机会的空间。在项目会议或集思广益会议中，给人们提供一个平台来表达和追求他们的想法。一些最天才的结果会从一个人只需要挠痒痒开始。

有时候，如果你把每件事都做对了，根本没人会知道你做了什么。

这可能是一个小问题，因为你/你的同龄人的层次结构中的尊重需求部分，所以要克服这一点，当你的团队做得很好时，让它变得明显。当事情失败或出错时，大多数人都会注意到，但你也应该做出很大努力来传播好消息。就我个人而言，每周四我都会发送一周的主题纪录片，以及关于SRE团队所做工作的几个要点和任何重要的变化信息。这是一个很好的方式，既能让公司里的每个人了解情况，又能让人感觉你的工作不会被忽视。

最后，约翰·鲁尼(John Looney)提到的一个小要点清单，我认为它们构成了你现在可以采取的行动的坚实基础：

给你的团队一个简短的调查，并与你的团队分享结果。也许从团队外部找一位值得信任的人与他们进行一对一的交流，承诺总结并匿名反馈。

讨论“安全”对你的团队意味着什么；看看他们是否会分享他们感到“不安全”的时刻。

心理安全应该是任何想要成功的团队的核心支柱。它是工作中快乐的基本概念，也是对你所做的事情的一种满足感。如果不帮助实现我们团队的需求层次，不让他们在心理上感到安全，就可以提出问题和追求风险，我们就不会允许他们实现自我，实现真正的自我。