我最近从一家大公司(大约1000人)转到了一家小公司(<；10人)，这让我对多面手的用处有了一个新的视角。我职业生涯的大部分时间都在小公司工作，突然从我工作过的最大的公司转回一家小公司，让我明白了其中的一些不同之处。
在这里，我想重点谈谈我如何看待多面手的效用，以及他们在公司中的角色。
首先，我想谈谈与成为多面手有关的问题。我经常看到人们称自己为“多面手”，因为他们实际上什么都不擅长--因此“万能的杰克，什么都不会”。我称自己为多面手，同时试图保护自己不受比我能力强得多的人的伤害。
为了这篇文章的目的，我想真诚地指的是多面手。也就是说，那些真正精通各种事情的人。我在多面手中看到的最常见的特点是，如果归为一类，他们很快就会感到无聊。你不太可能发现一个多面手多年来一直在同一个问题上苦苦钻研，除非这个问题非常复杂和多方面--比如创业。
我在多面手身上看到的是，他们倾向于为他们正在从事的项目增加精力，因为他们喜欢跳跃到其他所有人的工作中。如果你没有“其他所有人”，那么这个安排效果很好。这就引出了一条规则(这里指定为频谱的两个侧面)：
多面手可以在许多方面推动球向前发展，他们通常有一种诀窍，可以看到由于他们在许多方面的专业知识而缺乏的东西。这使得他们对小项目至关重要，因为他们可以看到并填补别人看不到的漏洞。然而，他们可能会对较大的项目造成破坏，因为他们会踩到脚趾。
我将编一个例子来解释多面手是如何在较大的团队中引发问题的。
比方说，比尔的工作是做单位经济分析。新的信息被呈现给多面手Tanya(现在正式受雇为营销经理)，她想更深入地了解单位经济学，以便做出营销决策。幸运的是，她曾经是一家中型企业的金融分析师。她使用比尔最初的单位经济分析来做出她自己的分析。作为一个单独的事件，这实际上可能是很棒的。该团队进行了改进的单位经济分析，并迅速做出了营销决策。
但是，如果这种情况一周发生3次怎么办？如果只有坦尼娅，这可能没问题。事实上，坦尼娅的倡议可能会得到极大的回报。
让我们更进一步，假设这个项目有75个人，其中25个人的行为像Tanya。在较小的团队中，这种行为得到了奖励，所以我们当然不应该指责他们这样做。
如果25个人不断地创造新的单位经济学模型(好吧，这个例子开始让人感觉有点牵强，但请原谅我)，那么为什么比尔还在那里？谁应该使用哪种型号？哪一个是最新的？坦尼娅前几天做了一份非常有用的报告，但现在罗布有了一份不同的报告，而阿尔琼明天会有一份更好的报告。现在，每个人都会选择Rob，Tanya和Arjun(也许还有其他几个人)来建立他们的单位经济学模型。
他们应该做的是将他们拥有的信息发送给Bill，并让Bill管理模型。在这种情况下，制作自己的模型可能是传达这一点的一种方式，这将使问题变得不那么严重。
但请记住，这些人都是多面手。他们不只做两件事，还做了很多事。现在他们还在起草广告设计，接触潜在客户，并改变工程师的优先事项。显然，在一个大型项目中，这将是一片混乱。事情办成了，就是多面手干的，不是多面手干的。这些项目需要专注于单一职能的人员。
然而，如果你在一个小项目上人手不足，这些人就是天赐之物。让他们忙于几个不同的角色会让他们高兴，这会让你人手不足的项目变得容易接近。
多面手很容易晋升为管理层，因为他们能够看到团队之间的漏洞，并希望与其他团队和部门的成员更紧密地合作。然而，向管理层的转变应该得到更仔细的考虑。通常(但并非总是)，经理需要执行一组特定的例程才能成为优秀的经理。如果这些例行程序被严格定义，那么对于多面手来说，管理将不是一个好地方，因为这些例行程序也会让他们感到厌烦。
我见过的多面手最成功的地方要么是需要能担任多种职务的人的小公司，要么是担任顾问职务的大公司。这两种类型的角色都允许多面手在项目和优先级之间移动；让他们高兴，帮助公司，并将混乱降至最低。