达到高峰会议效率

“仇恨会议”的谷歌搜索结果超过700万条，Giphy搜索结果超过1.3万条。“恋爱见面会”的数量几乎一样多，但这只是一种讽刺。

除此之外，还有无数关于会议时间和金钱浪费的帖子-“这家公司每年在毫无意义的会议上花费30万小时”是最近的一个头条新闻。缪斯女神根据研究结果报告说，35%-50%的工作时间是在开会，67%的会议是“失败的”。我们都计算了一次我们讨厌的会议给公司带来的财务成本。呃.。

在我的时间里，我忍受了很多糟糕的会议。我主持过糟糕的会议，也参加过糟糕的会议。我试过安排会议。我破坏了会议。这篇帖子是关于为什么会议对完成事情真的很重要，即使在这一事实上存在令人难以置信的分歧，以及为什么会议经常出现横向或更糟糕的情况。

大体上，会议来来去去，我们中的大多数人只是接受它们作为在公司进行协作工作的一部分。就像自动更正一样，有时一次会议会适得其反，以至于它只会引发一连串的情绪，认为会议有多可怕，所有会议都变成了多么巨大的时间浪费。有些人的反应是试图定义何时/如何/是否开会，就好像有一个100年来几乎每个人都不知道的秘密。

在建立公司的过程中，创建共享价值观文化的最重要工具是沟通，而会议是沟通的关键。

当你把一个由才华横溢、各式各样的人组成的团队聚集在一起时，他们作为一个团队运作的唯一方式就是花时间交谈、倾听和理解每个人带来的观点，以便为更大的整体做出贡献。除非每个受雇人员都有相同的背景和经验，否则一群人不可能在不见面、分享和学习的情况下汇聚到一个高绩效的团队中。再多的乒乓球、电子邮件或共享文档也无法取代会议。

这篇文章不包含如何召开有效会议的神奇的PowerPoint模板，也不支持决定如何、何时或为什么开会的系统。我见过所有类型的议程、准备、跟踪、问题列表、决策工具、模板(无论是使用Word、Excel、Powerpoint还是Outlook)。叫我疑神疑鬼吧。根据我的经验，最好的会议工具是安排时间，让他们首先开会，然后出席。剩下的只是分散了对真正的共享、建设和决策目标的注意力。

这篇文章中的会议指的是公司内部的会议或专注于公司内部运作的会议，主要是最常见的小团体会议。与(潜在的)客户、合作伙伴、投资者、媒体等的外部会议是相当不同的。这篇文章的最后一节也讨论了1：1和更广泛的团队会议。

在我为会议辩护之前，我们应该对会议和一些近乎普遍的真理坦诚相待。

除了召集会议的人，没有人喜欢开会。这只是一个既定的情况，但重要的是要记住，总有一天你也会召开一个没有人喜欢的会议。

没有一次会议能通过议程。如果你的会议有n>；1个议程项目要处理，你将无法通过第一对夫妇的会议。如果你整个会议的议程只是一个项目，那么重新考虑把“世界和平”作为一个议程。会议的物理原理是这样的，你谈论的第一个议程项目(其中一半的时间甚至可能不是项目1)会扩展到填满所有可用的时间。

很少有观点/想法会在会议上实时改变。期望人们在会议中接受你的观点几乎从来都不是一种成功的方法。也就是说，我们有理由认为，大多数人都是理性的，如果你在会议之外与他们共度时光，他们会同意理性的观点。

如果你正在开会，而每个人大部分时间都在看手机，那么下一步就是重新考虑会议，并采取不禁止手机进入会议的方式。或者只是不要担心，因为会议就像现实生活中人们看手机一样。就笔记本电脑而言，它们是工作的工具，人们想要查阅资料或做笔记，但一定要参与其中(提醒一下，每个人都能知道你是否在做笔记以外的事情)。

如果你在开会，房间不够大，不足以容纳所有人，那么下一步就是重新考虑与会者和方式，而不是换一个更大的房间。

如果您正在开会，而演示者使用的是带有静态数据表示的幻灯片，那么讨论必然需要数据的动态视图、切片和骰子。不要展示数据的图片，而是要做好准备，愿意分享实时数据。

如果您正在开会，并且向小组提出了一个问题的两个潜在解决方案，那么您离开会议时将带着第三个潜在解决方案进行研究，而该想法将具有两个建议解决方案中每个解决方案的最佳属性，并且神奇地没有任何折衷。我是说认真的，为什么你一开始就没有想过提出更低的成本和更快的上市解决方案！另外，如果你要向老板展示，不管你提出多少备选方案，至少会有一个新方案在会议上被综合出来，但老板才是那个能让团队摆脱一个或多个约束的人。

重要的事情从来不会在会议上真正发生。如果真的发生了什么事，那就是在最后，每个人都要小便，一半的人都出门了。人们犯的最大错误是认为会议是一个漫长过程的巅峰时刻或终点，而实际上会议是通向协作和融合的道路上的几个步骤。

如果你相信你在一次会议上就一个真正有争议的话题做出了决定，并在最后跳到了“结束”，那么人们可能可以肯定地说，这个决定很快就会被重新讨论。有可能的情况是，有关键信息的人没有出席，或者没有机会做出贡献，他们会找到一种方法，要么重新做出决定，要么向愿意提供信息的人提供信息。

在会议上投票从来没有带来任何好处。只是永远不要投票。公司不是民主国家，你也不想纪念一个问题的胜负“一方”。如果一个人的立场不明确，就问问题，但转弯抹角只会增加赌注，减少责任。

没有可以发现的使会议“有效”的过程。召开好的会议是关于一种文化和团队，这种文化和团队认识到它们的价值。一旦你开始覆盖正式会议(或会议前/会议后)的“过程”，会议变得更有效率的希望可能微乎其微，但对大多数人来说，会议很可能会变得更加刺耳。

如果你讨厌会议，选择禁止所有会议，你几乎肯定会发现，随着会议一个接一个地增加，钟摆会摆回来，而且通常会报仇雪恨。

如果你让人们很难和你见面，他们很可能不会和你见面。这可能是好的，也可能是坏的，但可能两者兼而有之。相反，如果你让人们更容易与你会面，他们很可能会与你会面。对你们每个人来说，这也可能是好的，也可能是坏的。

会议不应该创造更多的工作。没有人在没有积压的工作或大量可用资源的情况下出席会议，所以如果你的会议是为了找到每个人都可以做的事情而设计的，那么他们很可能会很痛苦。如果你认为会议是关于堆积行动项目和后续行动的，那么意识到你正在放慢组织的速度，使其以会议的速度工作，而不是工作的速度(当你在下一次会议上讨论后续行动时)。这就是IBM与臭名昭著的“管理委员会”陷入的巨大功能障碍。

工程师们尤其讨厌开会，而且刻板地认为他们是在浪费时间。如果有一件事需要考虑的话，那就是对于工程师来说，最糟糕的事情就是因为误会、解释失败、“误解”、“新数据”或“改变主意”而重新工作/重写一些东西。会议是试图阻止所有这些事情的最好方式，参与是必不可少的。因此，工程师们在原则上不再讨厌开会。

当你不知道该做什么的时候，不要召开会议。通常情况下(根据询问工程师的说法)，当产品经理不知道该做什么时，他们会召开会议。你能做的最糟糕的事情就是浪费每个人的时间去解决问题，而不是解决问题。如果你不知道该做什么，花点时间通过行走和交谈来阐述一个问题和建议。

如果你想建立一种强大的协作文化，那么会议是你拥有的最重要的“工具”，所以找到一种方法让会议变得有价值可以说是你在招聘后可以采取的最关键的一步。无论是电子邮件文化、松散文化还是语音通话文化，会议都是凝聚和集中团队的关键。

我真的很喜欢@PG在Maker‘s Schedule，Manager’s Schedule上发布的2009年的帖子。从总体上看时间管理是绝对正确的，也是一种很好的方式。读一读，把它内化。

然而，我认为，这篇帖子可能被过于字面地解读，其使用方式可能会给成长中的公司带来困难，而不是为了澄清现实。

“制造者时间”，也就是工程师时间，是任何产品工作中最有价值的资源，应该始终尽一切努力将工程师时间视为宝贵的资源，并使其尽可能有效，特别是在处于早期阶段的[技术]公司，因为公司实际上是一个集体编码大脑。阿门。

也就是说，会议对工程师的重要性与对公司的“经理”、“营销”、“销售”、“高管”或任何其他职能部门(职能指的是工程、营销、产品、销售等工作职能)一样重要。工程师往往会忽略这一重要性，因为与更大的会面机会相比，追求效率会导致一定的盲点。

我能说的最简单的方式是，发展一家公司或团队最重要的事情当然是专注于把事情做好，但把正确的事情做好的唯一方法是开会，通过交谈。毫无疑问，一群不见面的人会完成很多事情。然而，可以同样自信地说，如果不能完成将要完成的工作，就会缺乏凝聚力、质量和一套共同的价值观--这些都是错误的东西。一家成长型公司能做的最昂贵的事情就是把错误的事情做好。团队越大，这种风险就越大，但显然是从几个人开始的。

问题是如何把正确的事情做好。答案是通过说、听和讨论。这些共同构成了共同理解的要素，以及每个人每天做出的微观决策，无论是编写代码、创建定位、部署构建、设计体验等等。

说、听、讨论不应该被认为是“软技能”，更不应该被认为是“浪费时间”。这可以称之为谈话，也可以称之为会议，但无论团队中的每个成员在其学科的“硬技能”上有多么出色，我相信即使是最优秀的人也不会通灵。这就是团队需要开会的原因。

会议通常被误解的地方是，使会议高效、以目标为导向和决定性的努力恰恰关闭了讨论，导致人们思考下一步要说什么，而不是倾听，而且通常会阻碍合作。

我们倾向于认为会议本身是主要事件，而实际上会议应该是练习会。与其把会议看作常规赛季，不如把会议看作是练习或热身。真正的主要事件发生在您实际将工作提交到屏幕时。如果你和你的队友一起做了足够的练习，那么你就有很好的机会知道他们会如何反应，他们会如何帮助你，以及你所做的工作将如何影响整个“游戏”。

既然没有人认为他们超越了实践，我们可以同意没有人超越会议。

由于没有人喜欢不必要地重做工作或重审计划，我们可以同意，避免这种情况的最好工具是使用谈话和列表-会议-来达成并保持一致。

种子阶段以外的公司的现实情况是，如果不能进行沟通和协作，就会导致大量的效率低下和返工。没有什么比不得不不必要地重做工作更让人心烦的了。事实上，人们会花费无数个小时来讨论是否要重做某件事，而不是仅仅为了说明这一点而只花很短的时间重做(我明白，重做附带的代码也会引入错误)。虽然通常认为这是一个工程问题，因为代码很昂贵，但对于市场营销人员来说，为活动重新做消息传递或重定向供应商的成本都是相等的。

将这一点带回经理时间表与制造商时间表，一个重要的考虑因素是，公司每个级别的每个人都是某件事的制造者。每个工作职能都有创建的工作产品。即使是首席执行官和高管，也需要有他们自己创造的具体工作产品，而不是传递或“分给”其他人。有关雇佣员工做自己工作的有趣描述，请参见迈克尔·金斯利(Michael Kinsley)的“经理人颂”(Ode To Managers)，这是我读过的关于经理人的最好帖子。

一些会议或时间管理系统试图在举行会议之前强制对会议进行分类。你决定一个会议的目的，然后根据这个决定决定会议的长度、形式、准备、与会者等等。考虑到我认为大多数会议应该稍微有些杂乱无章，难怪我对会议的“系统”缺乏信心。

然而，有一些方法可以对会议进行分类。对会议进行分类的最有用的原因是，作为参与者或组织者，你可以对为什么每个人都坐在桌子前燃烧几个小时有所了解。一旦你认识到开会的原因，就更容易参与，也更容易达到出席会议的禅宗状态。

提供了以下每种会议类型，并提供了一种侧重于共享、校准和通知的方法，而不是试图达成批准或决定。

脱口秀。单口相声要么是组织中最神圣的会议，要么是最不受欢迎的会议。虽然主要用于工程，但它已经开始跨学科使用，或者整个公司都可以使用。我的观点是，单口相声完全是一种文化和运营工作流程工具，而不完全是一种“会议”(或替代)，在许多组织中，看板、GitHub、Trello或其他工具都可以满足这一目的。全公司的脱口秀与其说是一次会议，不如说是更多的公告(有时是问答)。也就是说，如果单口相声的上座率或参与率正在下降，那么值得考虑的是，团队是否已经达到了一个操作级别，即单口相声对于规模来说太过细粒度，而您想要将其汇总和/或添加一个额外的规模级别。对单口相声形式的严格时间限制(在设计上)限制了发展文化一致性或共享背景的机会，我认为这是会议的关键好处。单口相声的核心挑战是，那些倾向于不想开会的人将单口相声视为必需的会议，从而限制了会议的总体预算，这些会议可以帮助公司扩大规模，打造更复杂、更相互依存的产品。

状态和业务更新。当团队中的一名或多名成员向其他所有人通报最新情况时，这是会议的主要内容。与其重复大多数人已经知道或可以从Slake那里学到的东西，不如利用时间分享例外情况。这是最难让每个与会者都感兴趣的会议，需要仔细的计划和努力才能使其有用。

团队组织(经理1：1，跳级，团队，电子员工)。在我看来，这些绝对是最重要的会议，代表着组织结构图上/下，以及跨团队、职能同行之间的会议。我相信，这些联系是一家公司如何运作以及能够实现什么的核心和灵魂。然而，令人惊讶的是，这些会议最有可能被重新安排、跳过，甚至一开始就没有预订。这些会议的关键要素是：没有议程，没有压力，没有明确的目标，而是专注于开放的沟通、分享和倾听。这就是我喜欢它们的原因。

工作组或“无”会议。工作组是一群人，他们每天都在处理一个项目，但没有他们的共同经理，这就是为什么我称它为“没有”会议的原因。大多数情况下，这个会议就像是经理的员工会议，但没有经理。我从来没有听说过这件事，直到有一天我路过一间会议室，我以为这是我错过的一次员工会议，于是我困惑地把头伸了进去。我被告知离开，因为这是“没有史蒂文”的会议。我感觉完全被冷落了，但我接受了教育，并逐渐意识到这样的会议在为一个项目工作的人之间建立合作文化方面具有令人难以置信的价值。我几乎可以打赌，您的公司不会召开“没有CEO”的会议，但会强烈鼓励它，以及(如果您的规模合适)鼓励产品、工程、营销和其他职能组织召开“没有”会议。这是这篇文章中最重要的建议🤓。

提案介绍。在这种类型的会议中，通常有一个或多个人的演示文稿，从“问题陈述”开始，然后提出“目标”(希望没有关于“非目标”🤯的幻灯片)，并提供一个或多个建议的解决方案。如果你正在处理一个新的大型项目或问题，关于这个主题的第一次会议应该完全是关于你从每个人那里尽可能多地了解他们在结果中的利害关系。虽然听起来令人沮丧，但及早倾听会给你提供尽可能多的信息，以便在考虑到每个人的想法的情况下制定解决方案。

批准决定。通过一系列的步骤，关于要做什么的选择已经“做出”，这次会议(理论上)应该以对该选择的确认作为结束。如果您已经完成了了解涉众的观点和团队的广泛观点的工作，那么您的组织应该不需要召开批准会议。如果你还没有完成这项工作，但认为开会达成协议会奏效，那么你很可能会发现自己又回到了提案阶段。

学习和探索。这次会议包括一些人分享他们对某个主题的了解(竞争对手、诊断产品或组织故障、里程碑式的事后总结等)。和分享。这可能是团队共同学习和成长的最宝贵的时间。如果你在报道客户或事件/会议，让报道变得“栩栩如生”，用图片、人工制品、轶事来超越子弹和事实。如果你谈论的是竞争对手，那么就把时间花在产品的演示上，而不是空谈上。在所有情况下，展示超越事实的学习，并分享其影响或事实如何在更广泛的背景下适用。

流程和程序。需要做一些新的事情，第一步是概述这将如何发生。这次会议通过了完成工作的流程和程序。这些会议总是令人难以置信的困难，因为一些人将决心证明新的过程不起作用，或者比旧的过程更糟糕。这些会议最常失败的原因有两个。首先，房间后面拿着Buzzsaw到新流程的人很有可能是一个。

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