构建您的第一个销售补偿计划：团队配额

“如果有人卖你的产品的唯一原因是为了获得佣金，也许你雇错了推销员。”--丹尼尔·平克，“驾驶”

似乎有一种共识，即销售人员只是靠硬币操作，完全是由钱驱动的。“如果你在薪酬计划中增加佣金，销售人员的产量就会增加，”这已成为一种普遍看法。这是一个坚定的信念，对于一些销售人员来说可能是正确的，但这些人不是你想要的销售你的产品的人。

团队目标与向销售巨星支付比同龄人更高的传统智慧背道而驰。但在早期只有几个销售人员的情况下，设立排行榜没有多大意义。协作比竞争更重要。当你试图找到适合市场的产品，开发销售流程，学习如何销售时，试验和知识分享是关键。如果有人发现了新的用例、营销材料或最佳实践，您希望鼓励无处不在的信息共享。团队目标使激励一致，以支持知识共享。在个人目标下，没有主动分享信息的动力，甚至没有动力。个人目标可能会阻碍团队之间的知识转移，减慢销售过程的精细化，并滋生一种不信任的文化。

竞争不应该是与同行竞争，而应该是与竞争对手公司竞争。当一个团队只是为了个人佣金而相互竞争时，他们怎么能团结起来，努力战胜竞争对手的公司呢？在一项关于商业和心理学学者奖金的研究中，作者描述了个人奖金如何降低团队士气和信任度，“奖励个别员工可能会侵蚀工作场所的凝聚力，从而产生负面结果，因为员工变得不愿与他人分享信息，即使是以团队产出减少为代价。”个人层面的相对比较会造成竞争，从而导致信任、分享和团队合作减少。

团队配额还为加入团队的人员创造了选择性。如果在面试期间，你告诉一位销售候选人，销售团队根据团队目标获得了报酬，团队成员将自行选择加入，而个人明星将选择退出。华盛顿大学圣路易斯分校的研究人员在“团队激励和工人异质性：团队对生产率和参与度影响的实证分析”一书中写道：“与依赖个人生产的公司相比，使用团队的公司可能会吸引不同质量的员工。”虽然经理们应该雇佣一个多元化的团队，拒绝在自己的阴影下招聘的同质偏见，但团队中每个人的共同精神应该是对团队合作和共同使命的胃口。

个人配额迫使销售人员思考，“我需要再卖多少才能达到配额？”团队配额将问题更改为“我需要团队中的哪些人来帮助确保我们共同任务的成功？”具有团队目标的共同目标将团结一个团队，并激励员工帮助正在苦苦挣扎的队友。这些至高无上的目标已经被证明可以团结最初相互不信任的子群体，并变得愿意进行有效的合作和互动。

共同的使命激励人们尽力而为。在赫兹伯格开创性的“哈佛商业评论”的论文“再一次：如何激励员工？”中，他的双因素激励理论描述了影响工作满意度的两种类型：(1)卫生因素，(2)激励因素。激励因素会带来积极的满足感，而卫生因素不会带来更高的满足感，但缺乏这些因素会产生不满足感。卫生因素的例子包括工资、福利或工作保障；这些都是员工的基本需求，但增加这些需求并不能增加积极性。如果你有一个最好的健康保险计划，它不会让你更加努力工作，但如果你的健康计划很差，它会让你对你的雇主不满。激励更高绩效的真正动力包括共同的目标、责任感、归属感、自主性和认同感。考虑赫兹伯格的理论，它与马斯洛的需要层次理论相对应。

一个优秀的推销员不会因为卫生因素而更加努力地工作，也不会帮助你建立一个组织(例如，佣金过高的薪酬计划)。当伟大的销售人员拥有共同的目标(“你正在为世界级的销售组织奠定文化基础”)、自主(“定价策略取决于你”)和有意义的工作(“我们的使命是改变这个行业”)等激励因素时，他们将对组织产生超乎寻常的影响。任何卫生因素，包括加速薪酬计划，都不会像激励者那样，让优秀的早期销售人员创造出最佳业绩。如果说有什么不同的话，那就是沉重的加速器将激励自私自利的行为，而不是团队建设行为。

对团队薪酬的一个批评是搭便车问题。搭便车的人可能在一个大群体中很普遍，但在小团队中，内在的同龄人压力不允许搭便车的人逃避自己的职责。“销售组织中的生产力动态、绩效反馈和团队激励”一书的作者写道：“如果员工对与同事的比较、社会评价以及当集体成就决定员工工资时自然产生的表现压力很敏感……有很多动机(利他主义、内疚厌恶、羞耻、渴望积极的社会评价等)。”这会促使个人付出额外的努力，以避免让他们的团队失望。“。销售人员对团队的忠诚和共同的使命是比个人佣金更强的执行动机。

基于团队的薪酬开始破裂，不是因为搭便车的人，而是因为团队的规模削弱了个人对同龄人表现产生有意义影响的能力。在一个由几名销售人员组成的小团队中，表现最好的人可以分享技术诀窍，提升每个人的业绩，以实现团队目标。随着销售团队的壮大，表现最好的员工的薪酬将被表现不佳的员工拖累。考虑一下销售团队在新国家/地区开设卫星办事处的情况。对于原来的核心团队来说，要想对新的卫星团队具有跨时区和跨地理的同样直接的有益影响要困难得多。

当团队目标开始打破时，您可以开始将薪酬的可变部分从100%基于团队转为75%团队和25%个人，然后再到50%团队和50%个人。在规模上，明星销售人员不可能影响所有的同龄人，但在早期，团队目标是创建制胜文化的有效工具。

及早雇佣团队成员，并将他们与团队薪酬计划结合起来，将对组织未来的文化产生长期影响。当组织规模扩大时，这些最初的销售人员成为经理，并将使他们在现在更孤立的团队中取得成功的技能放大。

作为调整Cloudflare销售组织规模的团队成员之一，我们在是从外部招聘经理还是从内部提拔经理方面做出了一个至关重要的决定。由于知识共享文化，内部候选人带来了更广泛的经验视角(例如，竞争交易动态、与产品和工程的内部协调)，与自己的新员工分享，使他们在所有领域(例如销售电话、技术专长、内部审批)取得成功，而外部候选人不具备这些部落知识。团队信息共享积累的整体机构诀窍在技术性B2B销售中至关重要，在这种销售中，支持可能是新员工延长学习曲线的过程。

通过以团队为基础的薪酬组建销售团队，强调共同的目标，并提供真正的激励因素，团队将作为一个集体进行协作，内在激励将刺激卓越的业绩。早期销售团队的经理应该深思熟虑如何促进同行互动，并加强推动团队合作的使命驱动的文化。作为一家试图建立可重复销售流程的早期初创公司，一个以建立世界级组织为动力的联合团队将超过一群想要赚取佣金的单独超级明星。