在实际的，实际的工作场所政变中，我进行了秘密会议，清除，伪造人偶，陷害，泄漏调查和（谣传的）DM监视，我听着重磅炸弹播客，并听说了这本关于政变的书。打样，以及它如何破坏团队。我拿起了一份副本，今年我读了它。
这本书（Caitlin Talmadge /独裁者军）讲述了政变如何担心在两次战争中阻碍管理的努力：萨达姆·侯赛因（Saddam Hussein）八年失败的入侵伊朗，以及南越对朝鲜的最后防御。从书中。
在一场可能的军事政变前夕写关于私营部门领导的文章，似乎是在撒尿，但是这或者毁灭性地坚持并撒尿会杀死你。
大多数管理书籍都是有抱负的，并计划成功。尽管有大量资金，先发优势和更好的设备，但屡屡犯错并在公众眼中，这是关于反复失败的事情，我对咳嗽一无所知。
30岁以下的初创企业很难找到经验丰富的员工，他们将领域技能和团队合作能力相结合，这是有真正原因的，有些原因归结为萨达姆政变的恐惧，但如果我们的社会计划继续空运现金进入小公司，更早地加入优秀的中层管理人员可以使更多的此类投资获得回报。
如果您喜欢配乐，可以在后台（由GI Joe的Cobra Commander负责）上玩这个大师班，有时会让我度过一周。
专制主义是政府与野蛮人打交道的一种合法模式，只要其目的是改善他们，并通过实际实现这一目的来证明其手段是合理的。
作为一项原则，自由不适用于人类通过自由和平等的讨论得以改善之前的任何状态。– JS Mill
可以推断，如果您不聘请野蛮人和/或他们不需要改进，或者您的团队有能力进行讨论，请考虑使用轻量级的领导风格。
``霸权''也意味着青铜时代的封建地主或拜占庭的继承人，但我们已经有一段时间了。革命性法国对该词的自适应重用赋予了该词其现代含义：一个绝对统治者，不受统治者的约束法律。另请参阅``frondeur''。
当成长中的团队承担更复杂的目标但不更新其管理时，他们会遇到委派的问题–高级领导不确定如何使用中层管理人员解决问题，这给他们带来了不小的束缚。这是10个人到30人的增长突飞猛进。好的公司如果生存下来，就超过了这个数字。
伊拉克军方高层的决策更多地是围绕着对萨达姆可能做的事情而不是对伊朗人可能做的事情的恐惧而进行的。 1个
到战争中期，萨达姆（Saddam）正在认真努力地向自己通报军事问题，以便了解正在发生的事情。但是，萨达姆是唯一的决策者，2
技术官僚的中层管理者正花费大部分精力来消除领导者的错误决定，而不是去战斗和获胜。“自己的最大敌人”与“烦恼的带宽瓶颈”之间存在着一定的差距，但新的经理通常都处在某个位置。
权力过于集中会发出信息，指示人们不应该自己行事，这会使您的组织瘫痪。请注意，我并不是在反对等级权威或清晰的命令链，而是在反对权力都集中在高层，在越南，中层管理人员无法完成工作。
几乎没有Diem系统的人员愿意“在没有详细命令的情况下”做任何事情。 3
集中化也阻碍了大型团队适应新信息的灵活性。通常缺乏领域技能或最新信息的高层领导者最擅长``不问我什么都不做''的命令，使中层经理陷入困境。一种情况：
由于萨达姆（Saddam）颁布法令，不允许任何单位让步，伊拉克国防部的协调不力且效率低下，最终引发了恐慌。 4…该地区的伊拉克军官无权重新部署前进的部队或要求预备役。
而且由于独裁者不是该组织任何部门的专家，缺乏专心专注于所有事情的责任，并且对任何人都不负责，因此他们的记忆力为零。在越南的一个案例中，Thieu总统的个人干预没有只是打乱了现有策略，但他在第二天就忘记了下达命令。
来自未知情的Thieu的命令突然变化是一场灾难，既没有强有力的防御城市，也没有导致干净的撤军。 6……令人惊讶的是……顺化的放弃显然令Thieu总统感到惊讶7
在某些情况下，不熟练的领导者不负责任的，不合逻辑的计划会造成长期的失败，而且还通过不寻常的渠道（因为动手的领导者优先采取快速行动），不寻常的渠道=中层管理人员无法进行协调和准备。越南南部，将军：
在各个级别都亲自进行了干预，有时甚至以无线电方式亲自向各旅指挥官发出命令，而没有通知师作战中心。 Giai和他的部门顾问常常仅在执行新订单时才获悉新订单。 8
相比之下，北越拥有良好的授权和理智的指挥结构，根据一份内部文件，他们认为：
“关于我们面临的机会和采用的策略，上下上下一致”，但指挥官有很大的空间执行计划9
美国革命后，乔治三世与他的美国肖像画家本杰明·韦斯特（Benjamin West）进行了交谈。他听说华盛顿要辞职并“回到他的农场”。国王就像“哈拉另一个人”，意识到放弃权力非常困难，并说了“如果他这样做，我会收回”我所说的关于这个家伙的一切。'重点是很难接受权威的限制，但对于优秀的领导者也很关键。
2020年的一个教训可能是，有时会议室中唯一可以阻止不良结果的人是中层管理人员，而且他们通常只能通过管理而不是直接行动来做到这一点。
中层管理人员经常处于他们的领域技能胜于高级领导的情况下–是因为他们是具有领域技能的技术专家，或者是因为他们每天处理问题并拥有更好的信息，或者两者兼而有之。
我们仍然大声喊叫，造成浪费：金钱，时间，资源，机会，士气。在战争中，它可能是生命。
我们说了几次，但随着您的wtfs逐渐退出，最终收敛为无所作为。我们放弃是因为我们很累，但这还不是全部：我们停止争论，因为当领导者遇到异议时，他们的反应是不可预测的，毒害团队。
围绕这种思维方式的方法是（1）与老板打架时要确保自己是对的;（2）争取更好的授权，而不仅仅是这一次的正确决定。（3 ）请记住，如果您成功了，事情将会永远变得更好；这些都是艰苦的斗争，但是公司需要它们成长。
中层管理人员是唯一有权胜任这些斗争的人。这就是为什么他们会泄漏，这就是他们要管理的原因。如果我们不这样做，组织就会失败。员工依赖公司在桌子上放饭；您确实有道义上的义务（如果可以的话）帮助您的雇主不失败（除非您最近看过这些上限）。
我看过一篇JAMA关于医生“专业沉默”的文章。当一个重要论点被压制时，沉默并不是黄金。
当高级技术官僚将他们的故事和乐队团结在一起时，他们拥有惊人的力量。对于萨达姆来说，参战多年：
伊拉克将军将这两种损失都归咎于萨达姆的军事组织做法，从而造成十人被推翻的严重危险。
由于他的领导风格与他们的技术技能相冲突，他以阻止地面指挥官请求后援的方式惩罚损失，从而造成了损失周期：
萨达姆对地面的伊拉克指挥官施加了巨大的压力，要求他们避免损失，从而使他们不报告失败。从报告中预扣损失，因此没有得到增援或其他支持，指挥官在不可能的战斗条件下离开。但是，这比报告他们的失败和遭受执行要好。 11
指挥与控制系统无法传达真实的战术情况。伊拉克高级军官后来指出，与前线指挥官相比，他们经常从媒体获得更多及时的信息。 12
在越南，已被带去解决南越军队问题的技术专家中层管理人员富将军（Phu）将军试图利用他的权力来挽救一场失败的战役，但遭到了拒绝。
曾在第一师团司令官中享有极高声誉的福，对周围的人表示严重保留，对他的行动持保留态度，他抱怨说，他之所以这样做，仅是因为Thieu的命令13
蒂乌总统的实时干预导致重大损失，使他士气低落，他再也无法领导：
蒂乌的荒谬命令是立即撤离中部高地，这实际上导致了另一名军团司令普将军放弃。 14
当布雷特·克罗齐尔（Brett Crozier）的东西破裂时（海军上尉把他的船带到港口以处理冠状病毒），我看到一位海军爸爸发了一条关于克罗齐尔作为中层经理的推文：
我的USNA研究生女儿，曾任SWO主任，现在是初级保健医师，对我说：“克罗齐耶完全知道他在做什么。您不知道命令链就不会得到该命令。他绝望了，知道他该怎么做才能拯救船员。”
良好的系统具有内置的抗命性，在服务性动物中，这被称为智能抗命性，它可以使人们避免将楼梯与悬崖相混淆。以我的经验，年轻的工作场所不利于抗命，但也非常需要抗命。相比起运作良好的大公司，初创企业可能更具威权。
没有高素质的人，他们既具有领域技能，又具有足够的法庭意识，可以在某些时候无私地行事，那么抗命的渠道就毫无用处了。
认真的组织认真对待晋升，并会设法将组织结构图与能够处理权限和责任的胜任人员打包在一起。在经历管理混乱的小公司中，晋升和雇用可能更多是为了填补权力真空和隔离敌人。一位经理雇用了他最糟糕的兄弟会好友来运营一个部门，以降低其联合创始人的权力，在接下来的六个月中，联合创始人不得不做兄弟会好友的家庭作业。
独裁者的晋升很差，因为当您的目标是自私的或不合逻辑的时，您就会认识到“能力”的唯一形式就是忠诚。以下是80年代伊拉克军队如何做到这一点：
在处决被停止之前，执行死刑的任何人都由萨达姆提拔。 16
在1982年斋月行动该师解散前三天，他免去了他的最爱之一塔拉·杜里少将（Tala al-Duri）将军的职务，将他免职。萨达姆随后命令该部门的失败，对杜里的继任者开枪。 17
关于杜里在1990年代后期重返现役的努力，哈姆达尼说：“ [杜里]已造成三分之一的伊拉克军队死亡，现在想返回以完成工作。” 18岁
伊朗人对此有自己的看法：入侵名为Al-Faw的沼泽半岛是他们唯一成功的进攻行动，本来可能是战争的转折点，但他们不知道自己会赢了。伊拉克认为他们输掉了这场战争。伊朗的革命宗教领导者对他们的遗留军人进行了长达一年的清除，他利用明显的损失作为清理剩下的少数专业人员的机会。
问题的一部分：Al-Faw行动中的一些重要中层管理人员在返回德黑兰19的途中死于飞机失事。如果当时的航空安全，那么战争的进程和该地区的历史可能会发生变化。不同的路径。
我并不是要规范战争或胜利；但仅仅是就所度过的生命而言，早日结束战争将是一次胜利。只是提高领导才能就将是一次胜利-Al-Faw之前和之后以未经训练的motiv教动机压倒伊拉克阵地的主要策略革命步兵（有关更多信息，请参见下面的“意识形态”部分）。
萨达姆（Saddam）是我最喜欢的“文化契合”技巧的早期实践者。他的“相信贝都因人的部落勇气和忠诚是成功的军事领导的最重要属性” 20导致了这种情况：
萨达姆愿意容忍他的女son侯赛因·卡梅尔（Hussein Kamel）的观点和行为，接受采访的一位将军将其描述为半文盲。 21
我一直是个笨蛋，在我的前两份工作中，我直接去了高级管理人员，并负责快速跟踪宠物项目，这使我成为了宠物，如果您年轻并且不知道，那会很有趣。发生了什么事，但回想起来，这对我所在的公司不利（高级员工辞职是因为我得不到的权威使他们的工作更加困难）。
这与曼哈顿项目的一位更专业的领导人莱斯利·格罗夫斯（Leslie Groves）的说法相反：
重要的是，我们选择的军官必须尊重该项目中已经存在的人员……科学家对那些在心理机敏方面不尽相同或超越自己的人最为挑剔。一旦被理解，理解的缓慢或无法牢记所有相关事实是致命的22
坏人和组织中的不良作法相结合，意味着伊拉克军队无法利用严重的资源优势：
尽管伊拉克人在数量上具有巨大的初期优势（在某些地方甚至高达6：1），并且在技术上具有持续优势，但伊拉克人仍然表现出严重的问题，无法将这些优势转化为战斗力。除了起初进行的不准确和实际上不相关的空袭外，伊拉克炮兵部队还反复犯下简单的融合错误，从而限制了武器的打击，23
不要在纸面上列出您的优势，并假设您只能雇用任何人使用它们.Talmadge援引南越军队的相同劣势：训练更多地集中在政治灌输上而不是武器上，这意味着单位不能``组合武器''（也就是说，在基本武器能力上，南方通常比北方差。
大公司也有同样的培训缺口–您整个第一周的时间都是由人力资源部门进行的“培训”，主要是政治灌输，与您的实际工作无关。所有这些军队都具有“人力资源”职能，当高级领导人员不负责教育和晋升时，像HR这样的“胶水”筒仓就会试图通过殖民真空来夺取政权。
我听过美国海军高级领导人詹姆斯·斯塔夫里迪斯（James Stavridis）的一次采访，他观察到他所在部门的晋升结构具有“沿途的相当不错的过滤器” 24，并从进来的第一批人中真正地使您达到千分之一25。
主持人在问“仍然可以让坏领导浮出水面的著名机构”的问题。26.我不确定斯塔夫里迪斯的回答是否令人满意，但我的意思是，海军仔细考虑了招募和晋升作为建设的工具文化，组织是由人组成的，而大团队则具有中层经理所允许的行为。
深度状态并不总是一件坏事。初创公司可以提供一些深度状态操作。
我目睹了政变中奇特的事情：一次内部领导人被清洗，我在会议室与他们进行了非正式的退出会议，时间很长，很诚实，即黑暗，有许多历史假设，并且之后，一位高级领导人把我带到同一个房间，就像：嘿：另一位高级领导人在隔壁的会议室里，偷听了你的谈话，因为墙壁很薄，我需要知道的一切。
我措手不及（角色颠倒了，我什么都不做就可以解决），说出我突然想到的第一件事是：那是一次离职面试。坦率地说，因为我们要对自己的弱点保持现实是很重要的。
想象一下，我多么震惊地发现北越采取了“坦率地讨论弱点”的政策27，以便在政治化的共产主义政权中进行诚实的战术交流。伊拉克人花了8年时间才达到这一点，这是出于政变和避免激怒萨达姆，并为此付出了代价：
侯赛因不鼓励军种间合作，以使空军和陆军无法协调政变。 28
到战场上地面指挥官的信息通过各个政治圈流向空军时，对于他们而言，有效地执行任务已经为时已晚。 29
[一名地面指挥官]在遭到攻击后要求空中支援，但是…由于陆军与空军之间的通信限制，他的请求不得不通过巴格达进行，30
信息壁垒不仅限于协调的军事行动。即使仅向上更新信息也被认为是危险的。
当前线指挥官或参谋人员设法对通往萨达姆的指挥链进行了合理的了解时，军事朝臣们感到非常愤怒。 31
横向与纵向沟通的障碍似乎是不同的问题。基于我的近距离政变，我认为它们不是-他们都是授权失败，或者是关于中层管理人员如何共同实现目标的想象力失败公司的策略。通常这意味着策略不好或高级领导者不了解它。根据我的经验，当领导者认为官僚主义并没有执行他们的策略时，这条鱼从头到尾腐烂了。我今年学到的有趣的汉语短语）。
几乎所有试图合并武器的尝试都失败了，例如，依靠来自整个沙特的火炮来支持Karbala-4的步兵，或将袭击Karbala-5的巴士拉的两个主要叉脚连接起来。 32
协调需要信息自由流动。这说明这些通信失败会导致协调失败。糟糕的协调是不良团队的名片。
我认为（至少在我的特定过滤泡沫中）现在很少见到办公室里出现纯粹的愤怒。在一家大银行的短暂时间里，我两次看到了这种愤怒：一次试图与银行的另一个筒仓里的人交谈，一次是当老板的老板不在城里时，诚实地回答老板老板的数字问题。
这种围困的心态侵蚀了团队合作所提供的价值。当您开始控制信息时，这便成为您的全部工作。
服从在现代文化中有一个怪异的地方，我认为我们对管理的主要隐喻仍然是泰勒主义（泰勒主义）（将数学带入装配线的人）和流行的军事命令刻画``做死了''。尊重权威
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