创建者了解用户的指南

确保您的客户发现和升级的四个步骤开发工作产生了可解决实际客户问题的优质产品

在构建任何技术产品时，最常见的建议之一就是“与用户交谈”。

但是，我们大多数人与客户和潜在客户进行交谈的默认方式是不科学的，并且充满确认偏差，这使我们处于被欺骗和浪费数月建造没人想要的东西的危险中。

在过去的十年中，我艰难地创立了多家公司，从而学到了这个道理-但是直到我在第三家初创公司工作时，我才开始了解一种更好的了解用户的方式。

十年前，当我第一次开始创业时，我从未想到Yoda作为创始人的智慧对于失败价值的适用性。

当我刚开始时，我们有了一个主意，将其变成UI，并聘请开发人员使其成为现实。经过将近一年的时间和成千上万的美元，我们推出了它。

我确定缺少的难题是我缺乏技术能力，因此我以现在著名的编码训练营的第一批学生身份入学，实际上是在一家真正的公司担任软件工程师的工作。

所以可以肯定，当我开始下一次创业时，这次会有所不同。这次，在构建任何东西之前，我们与数十位潜在的用户和行业专家进行了交谈。这次它起作用了。有点。

我们的使命令人信服，因为我们一炮而红，并在公司成立后的10个月内筹集了1150万美元。但是，仅仅两年后，我们就被聘用，我们的投资者收回了他们的钱，产品立即被关闭。

但是事后看来，我可以回顾一下我最初的研究笔记，发现自己忽略了一些致命的警告。我已经听了他们说的话-完全按照他们的话说，但是直到很久以后我才意识到我没有真正理解他们的意思。

因此，如果我想避免第三次失败，我需要弄清楚我对真正了解用户的缺失。

硅谷产品集团创始人兼早期eBay前负责人马蒂·卡根（Marty Cagan）表示，“产品存在两个不便的事实。”

我的经验还在于，根本无法逃避这些不便的事实-我只希望我能早点了解它们。

从统计学上讲，我们有多聪明或多经验都没关系，我们的大多数想法根本行不通。成功的产品需要花费时间和辛勤的工作，才能成为被市场广泛采用的真实产品。

您的想法几乎不像您的过程那么重要-最佳过程始于了解您希望服务的客户已经解决了他们今天的问题，更重要的是理解原因。

但是，即使是第三次创办人，我也陷入了再次忽视这两个不便事实的陷阱。

两年前，当我们启动grain.co时，我们首先考虑了特定的产品解决方案，构建了原型，并获得了用户的反馈。他们告诉我们，他们很乐意使用它，但是在将原型制作成产品数月后，实际上却很少使用。

专注于非常特定的用户类型并要完成非常特定的工作。

采访了数十位他们，只是为了了解他们今天如何以及为什么解决他们的问题。

我们的目标不是验证特定解决方案的优点，而是观察现有客户的行为和期望，以此为潜在产品解决方案产生新想法。

当您聆听目标市场描述他们今天解决问题的方法时，您可以更好地了解潜在客户现有的激励，行为和期望，以期他们对新解决方案的反应。

罗布·菲茨帕特里克（Rob Fitzpatrick）创造了这一著名的研究阶段“妈妈测验”，该阶段是一组简单的规则，可以提出很好的问题，这样即使您的妈妈也不会在您的回答中对您说谎，以保护您的自我。

生成研究问题集中在理解现有行为上。例如，以下是我们在Grain使用的采访指南中的一些问题，以了解我们的潜在用户如何记录和共享实时会议中的信息：

您目前如何记录和共享视频会议的信息？

您在无需记录或共享任何内容的对话中有多少次？

确保避免对人们可能会做的假设性疑问。不要试图以“您会使用此功能”或“您如何看待这种可能性”开头的问题来验证您的未来产品，这就是我们所说的领导见证者，它不可避免地会偏向您的数据并浪费您的数据。时间构建错误的东西。在此阶段，您只需要观察用户已经在做什么，而不是他们理论上可能会做的事情。

我最近与Rob进行了联系，他分享了一种3种更新模式的更新模型，如果您不小心，用户会欺骗您：

罗伯（Rob）和其他大多数研究人员建议，征求受访者的许可，以记录这些访谈并记下带时间注释的笔记，这将有助于他们准确地记住并整理行为模式，从而最终有助于定义产品，工程，设计团队可以放心建造。

在了解了您的目标市场在生成研究中所面临的问题之后，您可能有足够的信心去测试特定的产品解决方案，以查看这些用户是否真正重视它。

在此早期阶段，您想在目标用户面前展示产品解决方案的超轻量级实施方案，以了解他们的反应。尽管您的原型越接近现实越好，但它并不一定要是功能齐全的产品：纸上设计，原型，模型等一切可行的方法。

对将产品作为对现状的卓越解决方案的前景表示无疑的兴奋

不幸的是，所有太多的产品团队都加快了该测试的速度，或者一起跳过了所有测试，只是前进到工程和交付。根据市场的复杂性和您要解决的问题，此阶段可能需要数月，有时甚至是数年。

这听起来可能令人沮丧且耗时，但是我可以肯定地说：您产品的成功将与在最初的客户发现阶段完成的工作质量成正比。这是值得做的，当然也值得做好。

即使您的团队创造了人们想要的东西，如果客户不知道如何使用它，产品也会死在水中。这就是产品团队在整个构建过程中进行可用性测试的原因。

可用性采访的传统方法是建立一个测试环境，当用户浏览产品时我们会在其中进行观察。面试官鼓励用户解释他们看到，想到和观察的内容。采访者还提供提示，提示用户如果在使用该产品时陷入困境，下一步可能会考虑什么。在大多数情况下，产品中的可用性问题不言而喻。

我的朋友Behzod Sirjani创建了一个进行可用性测试采访的框架，他建议向参与者询问以下内容：

识别入门程度较低的可用性问题的较不科学，更敏捷的方法是礼宾入职。在礼宾入门中，团队中的某人（最好是通过视频通话）引导新用户设置产品并实时回答问题。礼宾入职帮助团队成员了解要求用户采取的步骤以及这些步骤直接带来价值的方式。

在最近与Behzod进行的Zoom通话中，他告诉我在Slack上如何将可用性采访转变为用户苦苦挣扎的视频要点，以帮助他的团队对问题达成共识并围绕实际可行的解决方案取得一致。

最好的产品团队永远不会停止针对新功能进行的生成和评估测试。即使他们最初的研究和测试变成了真正的产品，他们也知道创建永不停止学习和成长的客户发现和产品交付引擎的重要性。

产品团队不断从现有用户那里学习和发现的情况比从完全没有偏见的非用户那里收集见解的情况要普遍得多。但是，在现有的和新的两组之间取得平衡是理想的。新用户可以使您更好地了解最初的产品体验，而现有的“高级用户”可以为您提供数周或数月的产品使用经验。

优秀的产品团队与最活跃的用户建立了长期的信任关系。您经常会看到这些团队中的人进行定期反馈会议，以获取见解并倾听用户的关注和想法。这些访谈的目的是找出令人愉悦，令人沮丧的事物，存在的事物以及运作良好的事物以及仍然缺失的事物。

在构建产品的早期，通常需要每周一次或每两周一次的常规登机办理这些反馈会议。随着时间的流逝，这些可能会转换为每月甚至每季度一次，并且产品越来越接近市场适应性。

在发现过程的每个阶段，您都应该使用所学的知识来制定决策。对于没有经验的产品团队，这些决策通常基于一种观点或选择，几乎没有数据可以支持。团队成员还经常单独评估此信息以得出自己的结论-这些结论不一致，从而导致产品设计不佳。

为了您的团队（研究的对象）的利益，优先考虑使您的数据易于共享。为了使您的团队最终提出支持或反对某项决定的理由，他们需要能够访问与最初进行采访的人员相同的信息。

到了2020年，如今的视频会议质量很高，您可以在任何地方进行这项工作。由于它已经是数字设置，因此没有理由不对其进行录制。数百次询问后，“您介意我录制吗？”除了是，我还没有收到任何答案。

保存音频和视频，挖掘它们以获取见解，并查找可以与您的团队共享的模式。笔记越容易与录音的相关部分联系起来，就越容易获得多个无偏见并一起识别真实的行为模式。

无论我们喜欢它，还是两个初创企业的不便事实，都意味着如果我们要制造人们喜爱的优质产品，我们别无选择，只能以正确的方式与用户进行艰苦的工作，甚至更加艰苦。在产品团队中就他们的实际工作达成共识。

过去，我希望人们同意我的观点，因此我将害怕被拒绝的事实置于事实之上。最终，我找到了一种更好的方法，如果您遵循本指南，我相信您也会这样做。