没有人可以管理项目，尤其是技术项目

“项目管理”是一个巨大的行业。软件，培训，证书，甚至硕士学位-您可以想象的一切-使我们能够更好地管理简单和复杂的项目。但是我们一直失败。再三，一而再再而三。有解决方案吗？是。

对PM有效性的研究表明，项目失败的原因有7个，9个或10个。也许更多。总是更多。项目管理协会报告说：“只有58％的组织完全了解项目管理的价值……（并且）……只有23％的组织在整个组织中使用标准化的项目管理实践。”尽管这些数字表明，如果更多的公司重视或实施项目管理工具和技术，一切都会有所改善，但可能还有其他事情在起作用。为什么只有58％的公司重视项目管理？为什么这是一场艰苦的战斗？公司是否可能因为不相信项目管理有效而对其进行评估或实践？还是有其他原因导致标准化的项目管理工具和技术留在祭坛上？

“众所周知，IT项目很难管理。在HBR上发表的一项调查发现，平均IT项目的预算超出预算27％。此外，至少有六分之一的IT项目变成了“黑天鹅”，成本超支了200％，进度超支了70％。换句话说，尽管大多数IT项目都无法达到其预算目标，但有些项目可能会超额完成目标，从而导致整个组织范围内的灾难性问题。例如，KMart规模庞大的$ 1.2B失败的IT现代化项目，是其破产的一大原因。

普华永道对10,640多个项目进行的研究发现，一小部分公司（占2.5％）成功完成了100％的项目。其余的要么没有达到他们最初的目标，要么错过了最初的预算或最后期限。这些失败导致沉重的成本–仅失败的IT项目就使美国损失了$ 50- $ 150B的收入和生产力。

“为了让您了解大多数项目的成功率，IBM仅有40％的项目达到了公司的三个主要目标-进度，预算和质量。

“ 17％的IT项目可能会变得很糟糕，甚至可能威胁到公司的生存。”

虽然公司-尤其是项目总是失败的公司-几乎总是使用项目管理软件，但我们不应认为答案是更好的软件或更好的软件培训。这些工具仅仅是这样，有时它们所做的只是使项目经理更容易跟踪他们的失败并准备更有趣的事后验尸。

答案是不要同时致力于敏捷，SCRUM或DevOps。这些方法，工具和技术虽然可以提供帮助，但它们并非万灵药。实际上，它们经常失败。

答案也不在这里。当然，他们可以提供帮助，尤其是如果他们愿意对（客户）权力讲真话时，但他们中的许多人与其他任何人一样，都对遵守合同表示了同样的担忧。

当然，但是项目目标是人为构想的，范围的蠕动是人为引起的。总是与人有关。

世界上所有的软件，工具和管理灵丹妙药都无法拯救项目管理。只有人可以保存项目管理。我们可以实施项目管理软件，可以进行培训和培训，可以为班上最聪明的PM学生颁奖，可以聘请顾问来告诉我们如何管理我们最宝贵的项目，除非我们集中精力，否则我们还是会失败的这么多项目失败的真正原因。

几年前，我写了一本书-IT全面涉及人：克服了流离失所的人，愚蠢的流程和混乱的企业文化的技术管理-侧重于技术中的人为因素。今天的前提和当时一样正确。如果我们主要关注计划，资助和执行技术项目的人员，则可以简化为避免技术项目失败而进行的所有工作。

“一年前，Gartner估计有60％的大数据项目失败了。听起来很糟，但现实实际上更糟。根据Gartner分析师Nick Heudecker本周的调查，Gartner的估算为60％，“太保守了”。真正的失败率？ ‘输给85％的人。’换句话说，放弃希望进入这里的所有人，尤其是因为问题不是技术，＆＃34; Heudecker说。是你。”

对项目失败的许多分析都以人员为中心，通常围绕不良的领导和团队来定义。技能，能力和沟通也经常被提及。甚至企业文化也被认为是罪魁祸首。那答案是什么？我们如何减少技术项目失败的次数？

很难客观地评估人们。但是，如果我们要减少项目失败的次数，则很有必要。必须根据以前的成功项目经验，领导能力，软技能，团队合作能力以及成功完成技术项目所需的基本技能和能力来审核所有参与项目管理的人员。这是一个很高且总是不完整的订单，主要是因为没有一家公司拥有大量经验丰富的成功项目经理（PM）或团队。我们怎么知道呢？因为经验丰富的项目经理只知道谁招募下一个项目。我们有多少次看到PM在下一个项目中一次又一次地搜寻David，Jen或Robin？他们知道，合适的人可以大大提高成功的机会（错误的人则可以降低成功的机会）。

领导层必须在各个级别上发挥作用：企业，LOB，CFO，CIO，CTO，CISO和团队。技术项目管理是否具有文化特色？绝对。公司必须拥抱并奖励项目管理。他们必须找到并奖励领导者，并通过清除项目名单来惩罚那些无法领导的人。公司很清楚自己的领导能力问题。很少有优秀的领导者。几乎没有任何一个优秀的干部。劣质项目可以通过许多创造性的方式被边缘化，但绝不应该接近大型技术项目，例如已经受到故障困扰的ERP应用程序的实施。如下所述，领导者应在完成任何重大项目之前成功完成驻场工作。但更重要的是，没有上述软技能，``领导者''就不能成为领导者。问题在于，高管和经理永远不愿插拔无效的专业人员。更糟糕的是，他们经常奖励他们横向或什至向上奖励。

团队功能和功能失调已被研究到死，通常他们的观点比数据还多。被引用最多的分析之一是Patrick Lencioni，他识别出以下功能障碍：

避免追究责任–推卸责任，召集同行，上级在适得其反的行为上树立低标准

不注重结果–关注团队成功之前的个人成功，地位和自我”

缺少的是智力，成功经验，软技能，成熟度，动机，领域知识和动机。如果团队中存在这些特征，那么功能障碍会减少吗？正如我在其他地方指出的那样，``激励对于团队绩效至关重要。没有足够的（慷慨的）激励措施，团队将无法发挥应有的生产力。专业化是另一种：后卫不应该扮演四分卫。 “人才”是水平的想法很愚蠢。专业人士可以解决特定问题，但不能解决所有问题。团队应根据当前问题的要求进行组装。 “我们可以将Harry移到这里或那里”的观念造成了团队功能失调，并威胁了生产力。团队来来去去。没有什么伟大的团队坐在板凳上等待部署。它们可以实时，随时间推移进行组装，拆卸和重新组装。”

这里的挑战是假设每个人都可以接受训练以达到比以往或现在更好的表现。那些the沟中的人都知道，训练可能并不总是可以提高绩效，无论训练有多好或进行了多少次。试图培训所有人成为更好的项目经理（或项目管理软件的骑师）的公司浪费了大部分金钱。审核需要确定最有可能从培训中受益的专业人员，并且拒绝培训最不可能从中受益的专业人员。但是，如何选择“最有可能受益”呢？从过去的记录开始，然后转向组织和沟通技巧。请注意：``软技能对于项目经理的重要性正在提高。在PMI的2018年调查中，有51％的受访者表示软技能在今天更为重要，而只有19％的受访者表示此技能要求没有变化。”换句话说，不要试图软化您公司中难以与他人交流或合作的人。每个人都知道他们是谁，无论他们拥有多少学位或朋友，都永远不会让他们负责项目，并且不要为他们永远不会做的事情训练他们。

该行业还喜欢以错误的方式培训人们。课堂培训？是对医生进行了这样的培训，还是他们沉迷于医生的实践中？其他专业也做同样的事情，但是大多数公司（79％）使用内部培训师提供现场，基于课堂的培训。但是，数量庞大且不断增长的人数（51％）现在也依赖外部培训师进行现场培训……大型组织也更可能使用按需在线培训……这些组织平均每年花费5天在培训中……高绩效的组织使用各种PM培训策略。 79％的用户使用了PM软件工具培训，76％的用户提供了PM基础知识培训，67％的用户提供了PM专业技能开发，61％的用户提供了领导力培训。”所有这些都是错误的。

培训应围绕实践进行重新设计。项目管理人员应该学习成功管理项目的方式和方法，就像医学界一样，不良的项目经理也应被淘汰出局。

这节课太难学了吗？与许多公司问题一样，我们知道如何解决。但是在这里，人们也无法解决人们的问题。上面的想法代表了成功的技术项目管理的一些小步骤。但是，归根结底，成功的项目管理取决于我们是否愿意对职业生涯中的人员做出艰难的决定，而这些决定是我们永远避免的。