标志着您正在建立一支世界一流的团队

由Pete Flint（@PeteFlint）提供。 Pete是位于旧金山的种子阶段风险投资公司NFX的普通合伙人。

关于团队建设的重要性的文章很多，但实际上，关于从构想到首次公开募股以及以后的过程的分享很少。当我建造Trulia时，我必须快速学习一个违反直觉的真理：在公司建设中，团队就是产品……最好的产品将获胜。

您可以拥有世界上最好的战略或市场机会，但错失团队最多只能使增长停滞。最坏的失败。相反，正确完成就像是SpaceX发射的一部分，这可能是公司实现升空的驱动因素。

卓越的创始人有能力进行长期思考，即使在为生存而冲刺时也是如此。您为自己在组织中需要的角色和人员进行了预先计划，甚至在需要它们之前。

作为Trulia的创始人/首席执行官，我们在2015年与Zillow合并时，将组织发展到1000多人，并获得了3.5B美元的估值。一路走来，我们专注于建立世界一流团队的4条独特原则：

一个强大的团队是一个巨大的乘数。需要敦促创始人提高视野，并招募，发展和加入世界一流的人才。

当我与早期的创始人交谈时，他们通常过于专注于短期内的w鼠，而不花时间来确定他们的组织在未来几年的状况。多年思考是一个挑战。

但是，必须制​​定出最佳的组织结构，然后进行反向工作。简而言之，根据您需要达到目标的领导者和架构，从现在开始绘制18个月的组织结构图。

我们将进入哪些市场？我们正在计划哪些新产品线？管理层在18个月后会是什么样？

然后看看谁可以填补这些空白。公司中谁有发展潜力？我们需要从外部寻找人才吗？

事先画草图。然后检查您今天的团队和未来的团队之间的差距。这是一种策略，可以帮助您确定现在要招聘的人才，这些人才最适合从现在起至少18个月内成长为更大的职位。

创始人需要思考很多步骤。甚至只有一个执行官职位就需要一年的时间，而在成长阶段错过任何关键角色对公司来说可能是灾难性的。

HBS教授汤姆·艾森曼（Tom Eisenmann）在最近的NFX播客和文章中称此问题为“需要帮助”，并宣布它是初创企业中最常见的6种失败模式之一。从根本上说，这是一家具有产品市场适应能力的企业，按照LTV / CAC的基本公式已步入正轨，但在资源方面却有些措手不及-通常是关键的管理人员。

至少要查看18个月时，您应该清楚自己的组织结构和成长阶段。您需要填补的确切角色以及您的管理方法将取决于您的阶段和组织结构。

这通常令人惊讶，但是某些公司的组织结构可能是它们成功或失败的最大原因。您实施的组织结构通常会带来许多意想不到的后果，并会影响组织的文化和运作节奏。 Google和Facebook的高管研究了eBay和Yahoo的失败，这些失败将企业组织结构移植到快速发展的技术公司，造成了可怕的后果。

许多快速扩展的初创企业在集中化的效率和平台优势与以客户为中心和分散化速度之间找到平衡之时，便开始动摇。它随公司，阶段和竞争动态而变化。设计结构的基本原则是优化以最快的方式抓住眼前的机会。

Uber高速成长的时代就是分散组织的一个例子。他们迅速采取行动，进行了许多实验，并将执行力推向了本地市场，但由于分散经营，总体上牺牲了效率。这种结构对他们有效的原因在于其市场的本地网络效应，加剧的竞争和获得资本的机会。

Google和Facebook的组织机构更加集中，因为它们可以从技术中获得利用，并且本地网络的影响更为有限。它们具有更多的功能结构，在整个组织中效率更高，但响应客户需求的速度可能会变慢。

在为您的创业公司确定最佳的组织结构时，与在更远的地方建立相似公司的成功同行进行交流很有帮助。从他们那里了解不同结构的利弊，并为您的团队，公司和舞台规划合适的方案。

确定您的公司阶段也将有助于告知您的团队的组织结构图-今天和从现在开始的18个月。创业公司生命周期中至少有三个不同的阶段：

您知道有一些人可以在模棱两可的环境中很好地合作。即使您不知道路径或目的地，也可以分享信任。您正在检查早期团队中的一些功能框，但最重要的是，您拥有独特的见解和雄心壮志，以使其能够正常工作。

高速实验至关重要。在此阶段，不必太担心定义管理和组织结构。只需弄清楚如何尽快移动，迭代和构建即可适应产品市场。

在此阶段，您正在经历产品的快速扩展和采用。当您的员工人数从15名左右增加到50多名时，您需要采用更多的结构和流程来将早期的贡献者培养为职能领导者，并与其他领导者一起成长。例如，如果您有一个忠诚的客户服务人员，即使他们是与该角色最接近的现有团队成员，他们也可能不是客户成功的出色副总裁。仔细评估每个新职位。

这种扩大过程通常从最紧迫的挑战开始，通常围绕着进入市场。开始组建管理团队时，您需要应对这些挑战。

总体而言，在此阶段，专注于运行职能组织。简单是最好的。人们可以多戴几顶帽子，但可以有一些短期的复杂性，但要确保有一个长期的计划来过渡。

75-500人的阶段是组织上最具挑战性的阶段，因为您已经达到一定规模，并且仍在快速成长。

在此阶段，有必要在您的组织中增加结构，这通常会让人感到不舒服。没有适当结构和领导才能的组织开始崩溃，比Dunbar的150名人数接近100名。因此，在此之前让一些关键的领导者到位至关重要。

成长中的初创公司的一大挑战是，不断出现新问题。增长带来了新的需求和新的角色，这提供了在整个组织中转移人员以使其与最紧迫的问题相匹配的机会。

人们普遍误以为，组建团队完全取决于招募外部人员加入您的公司。事实是，在内部发展人才也很关键。这是建立世界一流团队的第二个原则。

角色变化，人们不断发展。由创始人转变为CEO的责任是让合适的人选在合适的位置，并且必须不断重新评估您是否有合适的人选。

从内部发展会在内部向入门级同事发出强烈的信号，即他们的成长不受限制，这对有抱负的人极具吸引力。内部聘用人员还可以确保文化的连续性，增强共享的专业知识并增强公司的远见。向组织内的每个人都清楚，每个贡献者都可以成为经理和领导者。

在内部晋升时，您通常会创建许多初任经理。在此过程中帮助他们至关重要。给他们指导和指导，使他们可以成为出色的经理。在许多情况下，甚至创始人都从未管理过人员，因此有时公司内部缺乏管理参考点。寻找导师，教练，讲习班和同行讨论小组，以帮助制定基本的管理流程。

您想要做的最后一件事是被视为要成为VP的唯一方法是从外部聘用的组织。

当您致力于内部发展领导者时，您需要适当的系统来识别员工的潜力。您可以采取多种措施为员工创造更多机会，这反过来又使您更容易发现员工的潜力。

推动沟通和透明度，使员工拥有有关公司的更多访问权限，信息和上下文。

定期询问您的经理，哪些员工有雄心壮志，并不断承担超出其职责范围的更多项目。

伟大的创始人知道，员工的潜力在很大程度上受他们所培养的文化的束缚或释放。

A玩家有时会雇用B玩家。 B玩家雇用C玩家。但是真正伟大的创始人却举足轻重，并持续聘请A +玩家。

创始人能够招募的人员素质是决定公司整体素质的关键因素。早期的团队为整个公司奠定了基因。

世界各地的专家将在内部和外部与您一起发出信号，表明市场上产品或方法的质量。

与我见面的创始人经常会与他们建立联系并招募这些人，甚至那些看似根深蒂固的人也感到惊讶。清晰的愿景，巨大的机会以及对初创企业产生方向性影响的机会不可低估。

如果这将成为他们定义职业的角色，请雇用他们-他们正处于职业的风口浪尖。这意味着找到对他们来说最大的角色。他们将尽一切努力取得成功。

寻找一个顽强的人，他会抓住机会来成长，应对挑战并经营一些东西。

寻找观点和背景的多样性。它们会增加文化并不仅仅是“适应”文化吗？

看过高速增长的人。他们知道如何扩展公司和团队。但是要小心了解它们的作用。如果它们是飞船的一部分，请尝试弄清楚它们的实际贡献。他们是在开火车还是只是去兜风？

从情商的角度来看，他们是否对初创公司固有的歧义感到满意？他们会在资源更少的小公司生存吗？

优先考虑才能。寻找使这个人在这个角色和将来的角色中成功的先天能力，而不是要求他们之前已经完成了这项工作。在快速发展的初创企业中，您要解决的角色和问题的性质变化如此之快，以至于您需要具有适应能力强的个人。

它们需要成为您公司内部的支柱，并且通常是其网络中的支柱。他们需要能够雇用出色的人才来组建自己的团队。

雇用一个时间点。当您需要留意18个月的时间时，今天通常会出现招聘不匹配的情况。这种招聘不匹配会导致您简化流程并导致较低质量的招聘。提前聘用您的当前需求至关重要。

可以把握机会。永远不要错过一个令人难以置信的人才，仅仅因为在您准备担任该职位之前就可以利用这些人才。

V1和V2领导者感到困惑。随着规模的扩展，公司的资历可能会不足。重要的是要知道您有V1领导者（擅长于0比1）还是V2领导者（他们进行了优化和扩展）。根据需要重新分配员工，并在接下来的18个月内考虑雇用。

在错误的地方存钱。如果候选人被证明，他们通常是值得的。高额报酬虽然很痛苦，但却反映出增值。猎头公司通常对于副总裁和高管人员而言是值得的。这是痛苦的代价，但是才能是最大程度地减少燃烧限制的最佳方法。

不正确地培养高级人才。这是许多创业公司最令人惊讶的失败之一。入职是建立世界一流团队的关键要素。

入职对于成功录用至关重要。这也是最常错过的一步，尤其是在招募新的高管和高级管理人员时。

创始人兼首席执行官花费大量时间在采购，采访，谈判和雇用A玩家上……在第一天欢迎他们之后，又会怎样呢？

创始人遭受冒名顶替综合症很普遍。他们通常是才华横溢的通才，但经验不足的经理。当他们聘用一位经验丰富的专家担任关键职位时，创始人常常会感到不舒服，而且没有资格告诉他们如何去做，因为他们认为这个人是世界一流的。

但是您是公司的职能专家。只需说“在这里，就由您负责”通常是一场灾难。如果您不为他们提供关于公司的独特之处，公司员工，所汲取的教训，要解决的问题以及运作方式的指导，那么您将使新员工陷入失败。

团队负责人有100％的责任来帮助您的新员工在创业中获得成功。但是，如何做到这一点通常是一个谜，因为入职可能是一把双刃剑：它既需要授权又需要授权。

考虑对高层领导进行微观管理是违反直觉的。区别在于对入职人员进行微观管理，委派角色并赋予人员权力。

为您的新主管提供到达目的地的路线图，如果他们发现障碍，则应允许他们绕道而行，甚至在可行的情况下重新设置目的地。您需要为他们提供在他们的旅途中取得成功的工具，以及改变方向的能力和权威。

在Trulia成立之初，我们就采用了一种相当放任的方法来聘请高管和高级管理人员。结果，我们遇到了一些可以避免的失败；即使在成长阶段未能发挥关键作用也可能对公司造成重大损害。

我们迅速利用这种学习来创建新的入职流程，以帮助新领导者取得成功。 Trulia的新员工常常对我们如何精心地为船上人员感到惊讶。我们开始详细计划他们的前60天。 （如果您的组织规模较小且不太复杂，则可能需要30天。）

作为首席执行官，我亲自为所有高级员工撰写了详细的5-10页的入职文档。您应该与谁说话的第一周，第二周，第三周，第四周，依此类推。我将以最有效的方式对学习进行排序，以使前60天尽可能成功。

有些人对此细节感到不满意，但这对成功入职至关重要，实际上应该被理解为对成功聘用新员工的慷慨承诺。

此外，团队负责人必须明显并积极地认可新领导。以正确的方式介绍某人，并带有明显的能力授权和委托，这将传达出对他们领导能力的积极感染力。相反，当您没有正确确认新员工时；更糟糕的是，当您通过为他们代劳而不是委派工作来破坏他们的时候。

为了使他们成功，一个好的高级管理人员入门文件包含四个关键部分：

1.重点领域–在最初的几个季度中，需要3-5个最重要的领域来引导他们的注意力和工作。例如，市场营销副总裁可能是需求生成，品牌开发和公共关系。

2.季度计划和时间分配–这是最高杠杆计划的项目符号列表，用于在接下来的几个季度中扩大其重点领域。例如，用于产生需求的两个可能的倡议可能是：

SEO和付费营销的第一季度时间分配可能分别为25％和15％。第二季度，付费营销可以转换为30％，SEO可以转换为10％，其他措施占剩余时间。

3.会议顺序–这是一个特定的列表，以及他们应与谁见面的日历以及大致顺序。您的许多新员工计划都将涉及团队成员，通常涉及多个职能部门，因此安排他们见面的时间很重要。通常在员工任职初期就建立工作关系。确保在新员工入职的60天之内为他们打开适当的渠道。

4.经验教训机构知识–这是一份资源清单，可让您快速了解组织迄今为止的学习情况。其中一些将在上述会议期间的会话中进行学习和传递，但其他知识可以从阅读内部文档，订阅某些新闻简报，分析客户反馈等等中更快地获得。尽管许多公司将大量资源投入到某人的手中，但令人惊讶的是，很少有组织得井井有条的学习资料库。

如果您可以将学习内容压缩到较短的时间段并进行优化以快速扩展，它将为您和您的新员工提供一个主要优势。这应该是所有公司和员工的表入职行为。

在60天的入职期结束时，让您的新员工向您报告他们所看到的和所学到的。要求他们对团队，公司，机会以及您应该做的事情进行坦诚的评估。吸收他们注意到的所有东西。

特别是对于已经成立了几年的公司而言，很难在他们面前看到许多明显的挑战。睁开双眼识别这些挑战非常有用，这样您就可以更改它们或将其分配给合适的人。

向首席执行官提交的为期60天的报告是另一个关键步骤，在招募新领导者时通常会跳过这一步骤。公司还经常误认为这种登机概念是错误的，因为首席执行官要报告新员工的进度，而不是要求反馈。

60天报告的另一个重要好处是，新员工可以在那时自信地设计自己的前进道路。这是前面提到的入职授权部分。

创始人经常错失成长阶段，因为他们过于关注当下。伟大的创始人可以在多个时间范围内思考。他们可以解决当前的紧迫问题，同时还可以在未来18个月或更长时间内规划组织。他们提前聘用了A级球员，并愿意投入看似过大的时间和精力来招募世界一流的职能领导者。

在合适的时间建立合适的管理团队是Founders产品投放市场后的最高杠杆作用。 然后，您需要与管理团队一起指导员工发展和提升自己，或者增加新的团队成员来增强他们。 完成所有步骤后，您需要再次执行。 新兴企业总是在发展，雇用人才的工作从未完成。 在每个阶段，强大的团队都是您最大的不公平优势。