准确估算

这需要多长时间？它要花多少钱？我们应该几点离开？你想要多少？

估计是有关未知数的信息。我们不断使用这些信息来制定决策：分配资源，更改策略以及选择合作伙伴。但是，尽管进行了所有这些操作，但我们对准确的估算感到恐惧。

我们不知道我们所不知道的。天真的估算者无法解释意外。他们根据已知因素和最佳方案进行估算。这些估算值可能事先是完全准确的，但被第一个惊喜立即打破。

有经验的估算师会通过“添加一些缓冲区”解决此问题。但是即使那样，它们应该添加多少呢？即使知道可能会发生意外，也将不可能发生多少意外事件或这些意外事件的影响。选择合适的缓冲区数量很像首先进行正确的估计。我们仍然不知道我们所不知道的。而且增加太多的缓冲区可能与根本无法解决意外事件一样昂贵。

除了这个技术问题之外，还有一个严重的社会问题。让我们想象两种常见的情况。

在第一种情况下，您只是给您的团队一个估计。您完全可以估计一个项目将需要三个星期。但您的经理给您一个困惑的表情。您的队友窃笑，声称他们可以在一周内做到。感觉是您必须懒惰或无能为力进行这样的填充估算。您新近缩短的估算是错误的，因此您继续在三周内将项目的截止日期延长了两次。您的经理并没有要求您对一个星期的估计值负责，而是称赞您能够处理如此复杂的项目中无法预料的意外。

在另一种情况下，您需要估算潜在客户。您完全可以估计一个项目将需要三个星期。但是您的竞争对手只估计需要一周的时间。客户与您的竞争对手签署。由于他们的估算是错误的，因此您的竞争对手将最后期限延长了三周。即使您的估算是准确的，但客户的估算还是可以得到付款。

我经历过无数这样的情况。有时人们会直接向我们施加压力，要求他们缩短估算时间，有时，我们头脑中的声音会迫使我们这么做。无论哪种方式，给出准确的估计值在技术上都非常困难，并且在社会上也具有挑战性[1]。

低估者无法给予足够的缓冲。此策略有两个主要好处。首先，它表明（不切实际）高性能。像我们的美德队友一样，我们可以提前低估，然后为最终的绩效低下给具体的惊喜。就像我们的竞争对手一样，我们可以在竞标过程中低估并在合同签订后做任何我们想做的事情。第二，严格的估算要求效率。低估者设定了他们和他们的团队必须努力工作才能满足的截止日期。当预算过高的成本很小时，低估效果很好。但是，当这些代价巨大时，低估将导致灾难。总体而言，低估者会系统地承担被耗尽，过时和预算过高的风险。

相反，高估者偏向大缓冲区。极端的高估者可能会向您发送标题为“估计是骗局”的文章，或者声称估计仅仅是工人剥削的工具。当缓冲区的成本较低且超出预算的成本较高时，高估有效。但是高估者经常受到帕金森定律的负担。帕金森定律是一种模式，其中项目占用了分配的时间和资源，而不是所需的时间和资源[2]。高估者不是无聊地追求峰值性能，而是以无聊的，悠闲的步调系统地移动。高估也使人沮丧。他们没有激励团队达成竞争性目标，反而贬低了那些做到这一点的人。因此，尽管低估者冒着使团队枯竭的风险，但高估者冒着使团队破产的风险。

为了简化估算的难题，我们逐渐变得低估或高估。我们获得系统的奖励并接受系统的费用。这些选择的策略可能会在许多情况下起作用。但是对于任何简单的策略，在最坏的情况下，这些系统性风险都会爆炸。当预算超支的成本激增时，低估者会大吃一惊。当添加额外的缓冲区的成本飞涨时，高估器就会爆炸。

低估者和高估者之间的界线形成了经典的“频谱问题”。当我们将解决方案简化到给定的权衡时，就会出现频谱问题。在这种情况下，我们会将估算策略的范围分成两半。低估者落在直线的一侧，高估者落在直线的另一侧。对于许多频谱问题，更好的解决方案是将频谱分为三部分，在极端之间选择中间策略。在这样做时，我们承认双方的成本和回报，有系统地最大限度地提高了优势，并最大限度地减少了不利因素。

想象一下使用简单规则的飞镖游戏。我先扔飞镖，而您只能通过击中相同的飞镖大小来得分。这款游戏非常简单，但是非常困难，没人会玩。为了使飞镖可玩，我们指定了得分范围。我们的日常估算缺少这些相同的范围。

最常见的估计听起来像是：“我会在下午5点之前准备好。”但这就像玩单点飞镖一样！想象一下，这个估算是非常精确的：项目无法在下午1点之前或下午5点之后准备好。虽然令人印象深刻，但零错误的余地。如果我们生病了，或者项目的结果比预期的要复杂，我们的估计将立即变得错误。

为了解决意外，我们可以添加缓冲区。但是添加缓冲区只会使飞镖板移动几英寸。 “我明天明天下午5点之前准备好”将面临与第一次估算相同的所有问题。两天的惊喜仍然使我错了。我们仍在玩单点飞镖。

这是一场失败的比赛。然而，我们看到它日复一日，一个又一个地播放。

要享受这种飞镖游戏，我们需要更改规则。我们没有给出单点估计，而是给出了两点：一是最佳情况，一是最坏情况。就像我们知道和喜爱的飞镖游戏一样，这两点创造了一系列击中目标。

为了演示，我可以举一个我个人生活中的例子。我的女友很守时，但我不是。她是一个经典的高估者，她会提供尽可能多的缓冲。我是一个典型的低估者，给出了最乐观的估计。因此，只要有地方可待，她问我“我们应该准备什么时间？”……这是一个经典的估计问题！

我倾向于低估，并告诉她我们可以在不迟到的情况下离开的最后一刻。她的偏爱是让我高估了，告诉她我们可以尽快离开而不会“太早”。但是不管我怎么说，我们都面临着上述所有相同的问题。

最近，我开始给她两个答案。第一个答案是“绿色时间”。绿灯时间告诉我们什么时候应该离开，以便我们早日快乐。第二个答案是“红色时间”。红色的时间是我们可以离开的最后一分钟，而且肯定不会迟到。如果我们可以在绿色时间准备好而没有压力或捷径，那就太好了。一旦过了绿色时间，我们就会进入“黄色区域”。黄色区域是早晚之间的缓冲区。现在还不需要采取捷径或更改计划，但是我们已经接近了。一旦接近红线，我们就开始讨论采取捷径的必要性，或者开始告诉别人我们可能会晚一点。

拥有绿色时间，黄色区域和红色时间可以将我们的单点飞镖游戏转变为具有成功区域的合适飞镖。绿色的时间让我的女朋友开心：她可以早点准备而不必担心。红色的时间让我感到高兴：我可以用其他活动来填补我的缓冲时间。黄色区域是我们俩都集中精力或开始采取捷径的信号[3]。

除了技术上的好处外，我还能感觉到玩单点飞镖与玩计分飞镖的乐趣有所不同。拥有范围使内在不确定性对团队显而易见。添加缓冲区不仅使飞镖移动了几英寸，还扩大了我们的精度范围。较大的缓冲区表示更多不确定性，并且要求较低的精度，而较小的缓冲区表示更多的置信度，并且要求较高的精度。单点估计无法传达确定性和信心。

通过用两个数字而不是一个数字进行估计，可以获得丰富的信息和策略。

使用两个数字而不是一个，这些所谓的“置信区间”并不复杂。那为什么他们为什么如此缺席呢？

尽管没有什么阻止我们更早发现它们，但是直到1937年才第一次提到科学文献中的置信区间。直到1980年代，科学期刊才要求使用它们。因此，如果最有知识的人花了40年的时间对最紧迫的问题应用简单的解决方案，那么我们其他人至少花了这么长时间也就不足为奇了。就是说，本文的目的是加快这一过程。

通过实践两个简单规则，我们可以朝着准确的估计迈进。第一：给出估计时，说明最佳和最差情况的答案。第二个：每当得到估计时，都要求给出最佳和最差情况的答案。

“需要两个星期”应该会引起危险。更好的答案听起来像是：“在最佳情况下，一周；最坏的情况是三个”。繁荣！现在，我们有几天的时间来交付项目，而不是一天。我们不仅了解最佳方案，而且对未来潜伏的风险有一个想法。

另外，我们可以使用“绿线，黄区，红线”图像来指导我们的操作[4]。绿线是我们努力做到最好，并发出我们的能力的信号。红线是我们的保险单，以防万一。黄色区域是时间至关重要的地方，我们需要进行协调以防我们的计划需要更改。

在充满不确定性的世界中，这些额外的信息足以创建更准确的思想和行动。

总而言之，每天的估算都很困难，而置信区间是使它们更容易的一种简单方法。

估算并不是因为人们很愚蠢。有很多令人信服的社会和技术原因导致我们无法进行准确的估算。鉴于这些原因，我们看到两种类型的估计量。低估者喜欢严格的估计，而高估者喜欢填充的估计。随着时间的推移和各种方案，这些估计器在系统上是正确的，在系统上是错误的。

我们可以通过更改估算方法来打破这种二分法。通过估计两个数字而不是一个数字，我们打开了一个信息世界，改进了流程。我们的思维方式，交谈方式和工作方式的微小变化，对于我们随着时间的推移变得越来越有效和更加高效，是一个巨大的，缺少的杠杆作用点。

[1]尽管值得商accurate，但准确的估算还是值得的。首先，准确的估算可以建立信任。经过一些错误的承诺，人们开始追赶。像复利一样，建立在多年累积信任基础上的承诺比基于欺骗性估计的短期交易要有价值得多。其次，不正确的估计导致质量下降的恶性循环。低估会导致资源不足，资源不足会导致快捷方式，快捷方式会导致质量下降，而质量差则会导致更大的资源消耗。这些团队工作越来越努力，越来越少。相反，高估会导致过多的资源，太多的资源会导致低效率，低效率会导致高估。这些团队花费的时间越来越长。

[2]帕金森定律是一种洞察力，即项目往往会消耗分配给他们的资源，无论是时间，金钱还是人力。对帕金森法的恐惧促使人们为紧迫的期限辩护。他们声称，没有紧迫的期限，人们往往会变得懒惰或专心。

但是，如果以帕金森定律为中心，那么我们永远都不会看到项目超出预算！但是，由于我们看到项目一直都超过截止日期和预算，因此调整截止日期并不是唯一的因素。取而代之的是，尽可能缩短最后期限会导致精疲力尽，此外还要低估所有其他成本。尽管对于一般的计时项目很有用，但帕金森定律不应用作估算的唯一指导原则。

[3]在专业项目中，相同概念的应用略有不同。 绿化时间是最早可以完成的项目，可以满足低估的需求； 红色时间将是一个项目可以准备就绪的最新情况，这可以满足高估者的需求。 被低估的人仍然可以争取绿色时间，而被高估的人在知道红色时间的存在时仍然可以放心。 [4]以一种常见的方式传达“一周，给或花两天”的信息量。 我专注于“最好/最坏情况”框架，因为它为项目管理的绿色/黄色/红色样式打开了大门。 就是说，两个答案总是比一个答案更好，因此，如果添加一个“给予或接受”是在我们估算方式上进行这种转变的简便方法，那么我全力以赴。