我们如何建立我们的同酬系统

今年早些时候，我将公司过渡为同工同酬政策。在我们的七个软件开发人员中，每个人的报酬都是相同的，这些数字和公式对整个团队都是公开的。

毋庸置疑，同工同酬和财务透明是一件好事，它们对于缩小工资差距以及建立强大，合作和敬业的团队至关重要。然而，许多公司（包括那些谈论股权和包容性的公司）在从事非常相似工作的工人之间存在巨大的，不合理的薪酬差距。

随着公司的发展，我有机会雇用新人并建立可以帮助我们所有人繁荣的系统。我的理念一直是设计一个我乐于参与的业务，无论我在层次结构中的角色或职位如何。制定有利于CEO的政策很容易-但是我可以建立一个我觉得在入门级，中级和执行级受到公平待遇的公司吗？简而言之：我想在自己的公司工作吗？这是一个很高的门槛，尤其是来自那些在他的职业生涯早期就放弃传统职业以寻求创业的人。

实现该目标的关键步骤之一是建立一个可预测的同酬系统。我不想为一家将薪酬蒙上阴影的公司工作，也不想让我的团队处于这个位置。

在今天的文章中，我的目标不是将我们的系统呈现为完美的-实际上，我会指出一些需要改进的地方和缺陷。在以后的文章中，我还将深入探讨薪酬体系的其他重要要素，例如我们的收益分享计划，因此，本文仅涉及我们体系的一部分，而不是整个体系。目前，我希望这可以为其他企业主，员工和承包商提供一个简单的框架，让他们在其他公司引入同等报酬并提高透明度。我也希望它将证明任何人都可以相对轻松地实施类似的政策。

在更新每个人的薪酬以适应我们新的同工同酬结构（我将在稍后详细介绍）之前，我一直在研究团队成员应“应酬”的精神框架。我会采访一个新的团队成员，并请他们报价每小时的费用（由于每个人都有自由职业的经验，这是一个典型的要求，他们甚至经常在我问之前提供价格）。如果该比率在我的头脑范围内，我通常会说“是”，我们将一起开始一个试验项目。

‘我不想为一家在阴影中赔偿的公司工作。’

当然，问题在于我头脑中的范围很广-最高数字比最低数字大40％。结果，人们的报酬因他们在我们的第一次采访中要求的多少有些随意而大不相同。对于某些团队成员来说，他们甚至没有选择第一个“锚”号码，因为在将他们转换为直接为我公司工作之前，我是通过第三方服务（通过最少的输入来设置他们的费率）来雇用他们的。

传统雇员的推论是要求您在新工作申请中以前的薪水。这只是将您定位到特定号码的一种尝试，因此公司可以为您提供更多但不太多的服务。如果没有明确，简单，透明的等额薪酬制度，那么这个锚点将极大地影响您在公司的一生收入，因为所有未来的薪酬增长都将与您的起薪有关。

这是偶然地开始的，没有多加思考，但是一旦我到达要雇用七个人从事类似工作的地步，我就知道我需要换档了。我想向每个人展示这些数字，以便他们可以看到哪些项目对我们来说或多或少是有利可图的，但是这样做需要我为每个团队成员显示成本，而对于一个人为何赚取10％或更多的收益，没有令人满意的解释。少于另一个。 （唯一的答案是“这是一个随机的起点”，我不想为一家认为可接受的答案的公司工作。）

为了舒适地转向同工同酬，我做出了两个决定，但未公开宣布任何内容。首先，在该公司工作了一定时间的每个人都将被视为“高级”开发人员，并获得与该组中当时薪水最高的人相同的报酬。这使一群团队成员的薪资提高了10％到20％，使他们与团队中薪资最高的人（与他一样，只是薪水最高的人，因为他从更高的锚点开始而与他们持平） ）。他们基本上都从事相同的工作，因此，让他们所有人获得同等报酬并被视为一个单一的平等团队是有意义的。

我以不请自来的形式与每个人私下进行了更改。在那之前，薪酬一直是“不透明的”，所以我没有宣布任何重大公告，我只是默默地更新了每个人的个人薪酬，以使他们处于同等地位。

然后，对于新员工和新员工，我确定了“起薪”率，这是我将来对所有新员工的报价。以这个开始的速度已经有一对夫妇了，所以这很自然，不需要他们做任何改变。将来唯一会发生变化的是，我不会因为人们要求更高的定位点而以更高的比率开始工作；我会向他们提供我们同工同酬结构的详细信息，他们可以选择是否接受该职位。 （有关我的招聘过程的更多信息以及为什么我们进行试用项目而不是通过简历或能力测试进行解析，请查看我的详细招聘指南。）

实际上，什么都没有改变，除了少数人与同龄人平等。我脑海中范围的“底部”成为开始率，而该范围的“顶部”成为高级率。

因为我知道高级团队成员已经在该范围的高端获得了利润，所以过渡不费吹灰之力，这实际上只是吞噬了我的自尊心，接受了对前几对夫妇有效的问题的员工数量无法扩展，因此将为未来建立清晰，简单的系统。

当我上大学时，我强烈希望以最快和最便宜的方式获得学位。我不是特别喜欢学者，我喜欢为自己和家人省钱的想法，我真的很喜欢为自己节省大量时间的想法。

幸运的是，我的大学发布了一份透明，客观的指南，说明了我毕业需要做的事情。这并不完全简单，但这是您可能需要花费5或10个小时来消化的事情，然后您可以列出实现目标所需的所有学分的清单。这份透明的指南使我能够规划出在三年内获得四年制学位（双专业）的途径，包括从我当地社区大学的暑期班获得的大量折扣而获得的大量学分。

尽管大学存在许多问题（包括多样性和包容性），但我必须赞扬它发布了清晰，客观的成功之路。他们公开保证，如果您通过了一组特定的课程，您将有权获得学位。 （首先进入大学是另一回事，而在此过程中缺乏透明度是我不问准团队成员上大学的地点或原因的原因之一。）许多政府机构都有相似之处系统和规则，在其中您需要完成一组相对清晰和客观的事情才能实现目标，而如果您正确地遵循这些步骤，则很难阻止您。所有这些示例中都有访问和公平问题，但是很高兴知道至少有一些书面的，易于理解的规则。

“您应该拥有透明，可衡量且平等地适用于所有人的职业道路。”

另一方面，在典型的公司中，所有这些规则都是有意保密的，或者根本不存在。

尝试问一个典型的所有者，从入门级到经理再到公司的高管需要什么。他们能否提供一个单一的，可衡量的指标来指导您的前进？通常情况并非如此-相反，它是任意时间（5年？10？30？）和上级的高度主观决定的结合，例如您如何进行“绩效考核”或是否“准备”晋升。这些公司缺乏任何透明，可量化的方式来衡量您的职业生涯，因此，几乎所有晋升和薪酬决定都是主观的或任意的。在某些情况下，除了您是否在适当的时候处于关键决策者的良好状态之外，其他任何事情都没有关系。

不用说，我不希望为一家在发展过程中不断壮大的公司工作，或者让经理和高管以任意方式发放奖励的公司。您应该拥有透明，可衡量且平等适用于所有人的职业道路，就像我有机会根据已发布的，客观的规则来扩大大学学习的机会一样。

依靠主观标准还允许偏见以对每个人都显而易见的方式渗入系统，但同时很难确定和解决。如果我做出主观的“绩效评估”决定，我可以100％确定自己不受性别，种族，年龄，外表，该人是父母还是其他应有的属性的偏见影响与赔偿决定无关吗？这个问题的唯一诚实答案是“不”。而且，如果我不能百分百确定自己的偏见，那么我绝对不能确定其他未来经理的偏见。

我们通过从促销决策中获取尽可能多的主观性来应对这一问题。就我的团队而言，我们用来确定何时将您从开始费率提升为高级费率的唯一指标是自开始与我们合作以来所支付的小时数。这对我们来说效果很好，因为计费时间可以很好地代表获利能力和经验-一旦达到该阈值，我们就可以大致了解公司通过您的工作获得了多少利润，我们也很满意我们有足够的时间来训练您提高效率，从而以更高的速度获得同等的生产力。其他公司可能会将时间与其他指标结合在一起-关键是它们必须易于被任何人测量和验证，并且没有任何主观性。将这些衡量标准视为每位员工在下一步工作中获得的“学分”，并确保每个人都清楚地知道了自己发展职业所需的一切。

在我的公司中，我们目前有七个软件开发人员，它们属于上述同酬系统的一部分。我们还有三位团队成员，他们是唯一的角色（客户总监，客户专家和技术总监）。我为这些职位设置了相同的起薪级至高级薪级，但由于它们目前仅由一个人担任，因此称其为“同酬”结构还不太公平。也就是说，随着公司的成长，我希望能提拔更多的人担任这些角色，而当这种情况发生时，我们将建立一个清晰透明的系统。

‘只要您有所改善，就表示您做错了什么。’

当前的同工同酬系统也不考虑角色之间的晋升，例如，从高级软件开发人员（其主要职责是平庸的编码）到技术总监（负责与客户进行更多会议和开发人员的管理）。因为这在我公司的历史上仅发生过一次，所以我还没有建立一个透明的系统来决定何时需要新技术总监（我们是否需要将规模扩大一倍？三倍？），或者如何选择该人的方式。每个人都同意的是透明和公平的。我有时间来解决这个问题，但是对于大公司来说，这将是一个更快的问题，因为在“制造商”和“经理”级别之间会有更多的晋升。

下一个挑战确实是一个心理挑战：每当您改进某项内容时，您都会巧妙地意识到自己过去做错了什么。当我们处理诸如薪酬之类的敏感问题时，这对于企业主来说可能是一个痛苦的药丸，并且肯定有可能引起团队的关注。就是说，如果您可以按照“一群人都加薪了，现在我们有了一个明确的未来制度”的框架来做到这一点，那么我的经验是，这对业主来说只是个尴尬，并且普遍认为团队。我所看到的好处-更高的团队友情以及随时可以公开谈论公司财务的能力-远远超过了第一次谈论金钱的尴尬。

我要补充的一点是，在谈论实际美元金额时，我仍然会尽量保持谦恭和谦虚。每个人对“大笔钱”或“高薪”的含义有不同的看法，即使在同一职位上的每个人获得相同的报酬，您的公司内仍然会有不同的收入等级。您的团队成员都生活在不同的生活方式中，有不同的家庭安排，并且有不同的生活费用。同工同酬并不能自动意味着每个人都能负担得起相同的东西。这只是一个公平的起点，也是您（作为所有者）与您的团队一起做正确的机会。

与所有与多样性，公平性和包容性相交的商业决策一样，我也鼓励您保持对新的同工同酬政策的宣告，庆祝和自我祝贺，并保持谦虚。任何人都可以谈论股本，但实际上很少有人把钱放在自己的嘴里，甚至很少有人在不要求任何赞美或认可的情况下这样做。如果您有权力做出聘用和薪酬决定，请采取完全无私的方式。您和您的公司将受益于更强大，更持久的团队，但您不应寻求通过称赞，认可或诱导而进入任何形式的真实或想象中的独家俱乐部而获得回报。为自己的进步和正在建立的新型公司而感到自豪，但不要通过寻求周围人的社会认可或认可来污染您的成功。如果自然而然，那就太好了！如果没有，您仍然知道自己有所作为。

在总结之前，我将解决同工同酬系统中的另一个潜在缺陷。您如何处理仍旧认为过时的方式的团队成员？在这种情况下，激烈的竞争以寻求更高的报酬（平等是该死的）是最有效的职业发展途径？在某些公司中明确指出了这一点，在其他公司中则是公开的秘密。无论哪种方式，许多人都认为员工和公司本来就是对抗性的，每一方都在不断努力争取从对方身上提取尽可能多的钱。我们想象有一个“最佳”员工的“市场”，尽管很难描述该市场的运作方式或使某人成为最佳人才的条件。 （扰流板警报：这是因为“市场”和“优点”两个概念都是虚构的。）

因此，当员工希望协商自己的出入同酬系统时，如何处理？首先，要认识到，对于绝大多数职位来说，一个好的薪水谈判者与一个好的团队成员之间零相关。不要将某人在薪资谈判中“自信”或“在游戏中处于领先地位”与该人实际上是您每天表现最好的人混为一谈。相反，我鼓励您珍视那些将您视为合作伙伴而不是对手的人。 （您也必须给予他们与合作伙伴同样的尊重！）建立同酬系统是鼓励您与您的团队之间建立合作伙伴关系的好方法。严厉的，每个人为自己的补偿制度正好相反。

我鼓励您使用网络上许多薪级表工具之一，将同等报酬率固定在您所在地区和行业的薪酬范围的上限。完成此操作后，您可以确信自己正在以公平，透明和合理的方式补偿人们，并且您的费率至少在某种程度上受“市场”（即其他人）的了解- 是在做。您的绝大多数团队都会为自己的高收入而感到兴奋，而且他们不必再担心与雇主之间的对抗性财务关系。随着公司的发展和繁荣，将有空间让您普遍提高每个人的收入，提供收益分享奖金（我将在以后的文章中分享我们的系统），扩大您的管理团队以允许晋升和奖励每个人都以透明和公平的方式。

也就是说，同工同酬政策很可能会关闭潜在的团队成员，这些成员仍然将世界视为残酷的竞争，并且不喜欢您转向更加合作的环境。换句话说，同工同酬制度使一些人被淘汰了！

这是一个艰难的局面，但我目前的立场是，我可以使用一种系统来约束最有进取心和竞争力的人员，同时为其他所有人提供更好的生活和职业。在某些企业中，侵略性是成功的关键，但我对拥有或为这种类型的公司工作没有兴趣。相反，同工同酬制度吸引了希望为高质量生活进行投资并保证公平，透明和慷慨的报酬的团队成员，使他们能够建立蓬勃的职业生涯。

我的团队和我喜欢在工作中玩得开心。 我们希望能够在一天结束时“关闭”。 我们喜欢有一条通往金融繁荣的明确道路。 我们喜欢我们周围的每个人都一视同仁。 我们喜欢与可以持续一生的同事和客户建立积极的合作关系。 通过平等透明的薪酬，我们朝着实现所有这些目标迈出了一小步。