管理人员+工程师（2020）

在获得有关StaffEng的反馈的同时，一项要求是要获得更多有关管理Staff-plus工程师的内容。它与主题不完全相符（工作重点是人员工程师本身而不是公司或经理），但这是一个有趣的话题，也是一个有价值的附录。

当然，并不是所有管理员工以上人员的方面都是该级别独有的：有些基本原理适用于以任何角色管理任何人，​​例如以一对一的方式进行有效的工作或提供反馈。对于这类事情，请阅读拉拉·霍根（Lara Hogan）的弹性管理或卡米尔·富尼耶（Camille Fournier）的“管理者之路”，我想讲的是在员工以上级别进行管理与管理高级工程师有何不同。

这些角色在各公司之间差异很大，因此管理员工以上工程师的某些方面将取决于公司强调的员工原型，以及员工以上工程师应在工程组织中的位置，但是有些方法对您有帮助跨大多数配置。

赞助和支持比您指挥的更多。如果您每天要为员工工程师提供指导，那么您将以错误的角色使用他们。如果您不每周给他们提供反馈，那么您正在延迟他们的成长。如果您不赞助他们的计划，那么您将从他们那里培训计划。

帮助他们重新定义成功的定义。在高性能产品工程团队中工作是积极反馈的飞轮。您的产品经理感谢您的工作。您的工程经理正在与团队合作。您的同龄人喜欢一起工作。您的用户喜欢您的产品。您的公司喜欢采用。相反，参谋部工程师的反馈飞轮要少得多。您花费更多的时间来解决冲突，工作时间更长，代表着重要的优先事项，而这些优先事项要求降低某些业务或产品目标的优先级。许多人没有解决这个转变，一年后就讨厌自己的新角色，作为他们的经理，您可以帮助他们认识到这种转变，并找到能保持活力的补偿策略。

给予反馈。重写他们对成功的定义并保持其成长的一项特别重要的策略是经常提供反馈。如果他们选择了错误的战斗，请告诉他们，并告诉他们原因。如果他们要优先处理工作，则不要告诉他们，并告诉他们原因。对于高绩效的员工来说，没有什么比不知道他们的工作状况更重的压力了！如果您不提供反馈意见，尤其是关于他们的最佳工作，他们会不断改变他们的方法，直到您提供反馈意见为止（通常会后悔）。

让他们了解情况。作为经理，很容易忘记您比工程师拥有更多的信息访问权限。现实情况是，大多数组织都围绕管理人员构建其信息流，从而将关键信息传达给其他管理人员。如果您找不到与他们共享背景的刻意，可复制的过程，那么员工级以上的工程师就会受阻。有些人在1：1开始时就这样做了，效果很好，但我更喜欢在发生时将其放入团队的聊天频道，并将其汇总到我的每周电子邮件更新中。

让他们参与计划和优先级划分。许多工程师对“正确的工作永远不会被优先考虑”感到沮丧，而对此的最佳解决方案之一是在计划过程中主动让更多的工程师参与进来。这在两个方面都有效。首先，他们了解更多竞争作品以及为什么这项工作很重要，其次，他们会出席会议，以更有效地倡导他们认为缺少的技术工作。

同意在独立行动时如何保持一致。当您推动员工及以上工程师为领导提供支持时，他们将开始领导更多，这有时会让您感到惊讶。如果与您共事的领导者永远不会令您感到惊讶，那么您的下放任务就不会足够，但是如果他们经常令您感到惊讶，那么明确建立控制可能会有所帮助。

创造空间让他们思考，而又不会使他们脱离组织的日常现实。许多担任这些职务的人受到影响和“为企业做正确的事”的激励，以至于他们会在没有外部干预的情况下磨砺自己。如果您是他们的经理，那么“外部干预”就是您。如果您发现他们花太多时间进行消防工作并帮助疏通紧急工作，请与他们一起保护更多的时间来进行深入的思考工作。相反，如果您发现他们只做深思熟虑的工作，那么他们可能会失去背景，并且如果他们不调整这种组合，可能会失去同行和业务的尊重。

提醒他们，他们是榜样。就像他们对管理人员所做的一样，组织中的工程师会监视Staf-plus工程师以了解哪些行为和行动会得到奖励（和容忍）。这是巨大的责任，也是巨大的影响机会：通过树立积极的价值观，他们有机会围绕他们建立积极的组织。

最小化管理器溢出。为了追求效率而不是效率，许多公司将其经理陷于数量惊人的协调和官僚作风中。溺水时，您将尽一切可能寻求帮助，在许多情况下，这会导致经理将管理工作分担给其员工工程师。有时这绝对是会发生的-与您管理的员工及工程师的关系是一种伙伴关系-但要尽力将其减少到最小，并确保这是暂时的而不是永久的。

给他们未解决的问题。这是高级职位，您应该给他们提供一个问题空间，使他们可以缩小为更具体的问题和解决方案。他们的技术背景比您要好，而且如果您将它们准确地指向您认为的问题所在，您将不会从他们的判断中受益。选择正确的问题至少会产生与找到正确的解决方案一样多的影响，并且只有在创建空间时才有可能。

塞德空间给予他们领导。当您管理员工+工程师时，想办法将您的所有权明确地转移到他们的职责范围内。例如，您如何让他们让团队对技术质量负责，而不是自己这样做？这为你们俩创造了杠杆，并为员工+工程师带来了主人翁感。

感谢他们。优秀的员工加上工程师的运作是相当独立的，因此当组织着火时，可以轻而易举地降低他们的优先级。忽略您最重要的人是“零食”的经理版–听起来很重要，但通常不是正确的优先事项。因此，请保持您的1：1，并且通常要记得向他们展示，特别是如果他们不是那种要求的人。

建立并坚持与业务保持一致。尽管有些工程师认为技术工作比需要这项工作的业务更重要，但有些工程师还是成功了。这种心态通常是有毒的，但如果由Staff +工程师担任，则会异常有毒。这个人是整个组织的榜样，将他们延伸到这个角度之外对于他们保持领导角色至关重要。公司破坏并最终驱逐与业务不协调的领导者。

让他们对全部角色负责。虽然很少有人会因为技术上的重大弱点而成为员工兼职的角色，但我的实际经验是，许多人担任这些角色时都受到重大领导或行为挑战的阻碍。这些人获得了头衔，但倾向于在职员炼狱中徘徊，而他们预计将带领他们，但远离大多数领导机会。人们认为它们过于不可靠或“昂贵”。您必须向这些人提供有关他们差距的反馈，并使他们对整个角色期望负责。不要让他们无限期地像准领导一样徘徊。也许他们最初是通过职称通货膨胀获得职位的，所以您决定只是弥补他们的不足而不是加以弥补–不要这样做，而是想出一个计划来支持他们，同时将责任转移给他们。

让他们进入房间，但不要将其视为状态符号。人们通常将注意力集中在状态符号上，而工程师最常关注的一种状态是“在房间里”。有时会议是工作的地方，但是大多数例行报告会议中都有太多人，您可以通过分派各种会议的出席来为您和您所支持的员工+工程师创造大量的时间和空间。而不是为所有人加倍。

从高级工程师到拥有员工以上的工程师的过渡是一项重大工作，它改变了正在完成的工作类型，而以前的过渡通常只改变工作的程度。许多人都在为这种过渡而苦苦挣扎，许多经理不确定如何帮助与他们一起工作的员工+工程师。当然，这是不完整的有用的清单，您可以做些支持您的工作，但是希望这是一个有用的起点。