在Srecon Emea 2018.＆＃39;这段时间和一些你可能喜欢的幻灯片。如果您想实际实施建议，则下面的文字很多。]我在工作中进行了关于各种项目管理的谈话我的谈话我＆＃39; VE这几年。人们似乎比我预期的更多享受它，它在同事中有点病毒。事实证明，大多数是我们公司的大多数都是特定于我们公司的，所以我拍摄了幻灯片，将它们重新注释，并删除专有位。也许它＆＃39; ll helpyou。
[强制侧注意：我发布到这个网站的一切是我的个人工业，不一定是我或可能任何其他雇主的意见。]
在2016年之前，我们一直在做得很好。如您所见，我们之间的平均时间大约是两个月，可能是我的经理＆＃39; s铁拳。你可能会注意到我们有一世为的速度较慢的版本，但是当我看着他们时，它就原来在没有人做任何工作的时候越过12月的假日季节。 Sothey在墙上的时钟时间稍长，但也许不是CPU时间。没什么大不了。相当低的标准偏差。 Demingwould很自豪。或者因为我的老经理会说，＆＃34; Cadence胜过机制。＆＃34;
2016年出了什么问题？好吧，我决定找出答案。现在我们＆＃39;重新到达这个演示的重点。
这里的一个随机选择的公司的趋势。我想看看其他去处的分支，所以我稍微分析了Tesla＆＃39;洒水（从完全公共来源，顺便说一句;要小心我弥漫着完全错了）。 Thingraph的特别有趣的一部分（除了在播放的小数和别的时，除了几乎没有别的人而不是别的人）是当他们发布模型X.之前，他们在尺寸缩放的速率下大致缩放了员工的速度。随着X模型的推出，UnitleShipped突然迅速上升到员工人数，并在那个水平上持平。
我不确定为什么＆＃39;＆＃39; s这样的情况，但它说了一些关于改进自动化的东西，他们声称对模型3的进一步改善（未示出，因为我在年前提前制作了这个图表，无论如何，他们可能还有＆＃39; t让型号3组件挺直了）。
特斯拉是逐步工作的一个整洁的例子。当他们有少数人时，他们建造了一辆经济的经济生产的汽车。然后，他们慢慢地扩大了，逐步地修复了他们的缩放问题，因为他们走向略微豪华的车型。他们在第1天试图建立一个模型3，因为他们会失败。他们没有比合法可以扩展的速度更快的速度。
许多人在听到这个问题时呻吟，但我认为我们应该在信用到期的情况下给予Givecredit。如果您雇用最聪明的人，并且删除您可以的所有障碍物，以及摆脱繁文缛节，并让他们觉得他们需要做什么，然后让他们觉得他们需要做的东西，然后你＆＃39; ll变得更好结果与使用普通人使用正常方法。这一想法显然为某些公司而言显而易见。所以进一步提升性能的想法是完全疯狂的。我为工程生产力团队做了这次谈话，其工作是IASSUME，从字面上让工程师产生更多。
但是人们呻吟的原因是他们以最基本的方式提出这个建议：也许我们可以让工程师周末或其他什么？好吧，我觉得我们大多数人都知道那个失败的战斗。首先，即使我们可以让工程师工作，在星期六没有任何其他损失（例如倦怠），这只会改善20％。 20％？给我休息一下。如果我说我会谈谈如何改善你的团队和＃39;效率20％，你甚至是甚至来的。您可以通过为您的5人团队雇用一个人来生产20％，并且没有人甚至必须加班。算了吧。
当我被问到这个问题时，上面的内容或多或少是什么。但另一方面，特斯拉正在为他们的＆＃34收取数千美元;可选＆＃34;自行车功能（几乎每个人都选择它），哪个＆＃39; Ve over over over少于许多人的耐受者。他们必须做正确的，效率明智，对吗？
是的。但好消息是我认为我们可以在不加班时解决它。坏消息是我们可以＆＃39; t只是继续做我们和＃39; VE一直在做什么。
（这就是我几乎所有的安全性poppsychology声称;好，那个和维基百科），有充足的征集研究人员，如我的英雄W.爱德华州德华，那个＆＃34;设定目标＆＃34;它实际上没有工作，可以让事情变得更糟。让＆＃39; s澄清一下。它＆＃39;很好地拥有某种目标，有些想法你的方向＆＃39;重新走。什么＆＃39; T工作正在决定你＆＃39;重新到达那里。或者告诉销售人员，他们需要卖出下一季度的10％。或者告诉学校教师，他们需要改善其标准化的考试成绩。或者告诉工程师，他们需要在任何会议上启动他们的项目（而不是迟早的一天）。
所有这些坏目标都是共同的，是他们＆＃39;重新任意。一些备注的行政或产品经理只会抛出一个数字，每个人都应该争抢使其成真，我们应该称之为领导。但任何人都可以扔掉一个数字。真正的领导者有某种复杂的思想过程，导致了一个数字。和思想过程曾经到位，实际上使他们能够真正领导，并且真正提高生产力，并预测事情真的会做的（并做出必要的改变，以帮助他们更快地完成）。一旦他们拥有一切，他们就会真的需要告诉你一个任意截止日期，因为他们已经知道你何时＆＃39;即使你仍然不做。
当它有效时，这一切都感觉就像魔法一样。当你超越人和少钱时，你怀疑你的竞争对手正在做魔法吗？它＆＃39;不是魔法。
我刚刚谈到了为什么要有目标不要＆＃39;真的很有帮助。这是一个关于Howthey实际伤害的报价，因为（除其他事物）中，着名的现象，＆＃34;学生综合征。＆＃34; （顺便说一下，这本书取自临界链
，是项目管理的一本很好的书。）我们都知道它是如何工作的。教授说，您在一周内缴纳了任务。每个人都抱怨并说是不可能的，所以教授给他们一个额外一周的延伸。然后每个人都开始在前一天晚上工作，所以所有的额外时间都被浪费了。
当你给工程师截止日期时，它会发生什么，就像在通过任何会议发布时都会发生什么。他们＆＃39;重新确定他们在这段时间内完成，所以他们对Firsthalf很容易。然后，他们随着截止日期的方法逐渐变得更加惊慌，而且他们＆＃39;无论如何都要晚了，和/或按时发货，你得到了什么，你总是得到的，这是伪劣产品的推出。这是足够的，你给人们提供了多少额外的时间。问题是n＆＃39; t如何选择截止日期，＆＃39;你有截止日期。
停下来思考一下。这是真正的东西。 （顺便说一下，德明在20世纪50年代写了关于汽车制造商这样的事情，而且它也是深刻的。）我们＆＃39;重复做截止日期，我们＆＃39;重新做到梅特。整个系统是错误的系统。有50多年的人有人知道，我们忽略了他们。
我也想扔掉这件事。它并不像它起初的声音一样消极。 SRES（网站可靠性工程师）喜欢SLOS（服务级别目标）。我们＆＃39;重复支持托罗斯洛斯，讨厌SLA（服务水平协议）。 （是的，它们＆＃39;重新进十。）为什么？
好吧，sres是什么。我认为有人在那边读了一些押明＆＃39;工作。 SLA要求您绝对承诺击中特定规范，以了解应该是有多好的东西，当你错过它时，你会受到惩罚。这是一个截止日期的目标。它不起作用。
SLO基本上只是一个文档的测量，对系统通常有效的程度。错过它没有惩罚，每个人都知道没有惩罚，所以他们可以更容易。那个＆＃39;至关重要。 SRE的工作基本上是为了降低标准偏差，并提高他们的任何服务度量的平均值;重新测量。当他们这样做时，他们可以相应地更新SLO。
而且，在我的报价上面，当事情突然变得更糟时 - 当标准偏差增加或平均进入错误的方向时 - SLO就在那里，这样他们就可以监视它并知道有些东西出了问题。
（SLI - 服务级别指示器 - 是您衡量的东西。但它＆＃39;没有使用它。您必须监控平均和标准差的变化，并且基本上是SLO。）
我认为它很清楚sre是一件有效的东西。斯洛斯给我们一些关于为什么的线索：
这是一堆哲学。让＆＃39; s切换到心理学。我的Favouritesoftware心理学家是乔尔斯特斯基，在软件博客上的着名乔尔。回到2000年代初的方式，他写了一个叫做的非常重要的帖子＆＃34;无缝软件时间表
，＆＃34;这是一个＆＃39; ve与上面相关联。如果你跟随链接，你＆＃39;我会看到顶部的一个注释，他不再认为你应该应该使用他的新婚礼。我＆＃39; m surehis newfangled的东西非常好，但它并不像黑色的东西那么简单而优雅。首先阅读他的旧事，如果有时间，以后担心新事物。我最喜欢来自该文章的报价之一是上面的。十多年前，在我的第一家公司，我领导我们的ENG团队，我勉强（对我们）提供了上述第二项报价。
什么Joel意味着＆＃34;心理游戏＆＃34;是试图与工程师谈判有关项目需要多长时间的经理。这些对话总是同样的方式。例如，经理拥有所有权力（例如，消除您或取消奖金的权力），并且工程师没有。经理是一个专业的谈判代表（基本上是什么管理的＆＃39;工程师不是。经理还知道经理想要什么（该软件迟早）。工程师已经估计了他们的头顶，可能在右边的球场，但并不确定他们有正确的号码。所以经理说，＆＃34;苏格兰，我们需要更多的力量！＆＃34;并且工程师说，＆＃34;她加拿大人员更多的O＆＃39;这是船长！＆＃34;但是，无论如何，无论如何都会把它拉开。哈哈，开玩笑！这是一部电视节目。在现实生活中，斯科蒂同意尝试，然后又可以＆＃39;毕竟把它拉出来，船爆发。这位经理＆＃39;谈判技能在这里没有得到偿还。但他们确定工程师！
在我的愚蠢报价中，心理游戏I＆＃39; m说话是你想要用的人。动机是心理学。准确的项目估计是心理学。特色优先级是心理学。除非我们知道我们的思想如何工作以及如何让他们做我们想要的事情，否则我们都会失败。所以是的，我们绝对需要发挥一些心理游戏。这让我们敏捷。
物理索引卡。有一些原因，这些被引入敏捷：他们帮助人们觉得一个特征是一个有形的东西。它们特别适合通过技术沟通项目流程。 （你可以让你的技术客户写下他们想要的东西，比你想要的东西更容易，而不是让他们使用一个错误跟踪系统。）现在，大多数科技公司都没有太多的技术员工。他们还经常在远程办公室有很多员工，并且物理卡是在办公室之间分享的痛苦。联邦账单将疯狂。有些人试图使用工具将物理卡转换为虚拟物体卡的图片，我猜是对它的东西是可以的，但我不认为它＆＃39;必要。我们只需要一个表示该功能的文本字符串。
故事＆amp;故事点。这些结果比你想象的方式更有用。它们是一种令人难以置信的创新和有效的心理游戏，即使你在技术上写下它们和＃34;故事。＆＃34;更多关于这一点。
对编程。有时有用，特别是当您的程序员有点不可靠时。它们＆＃39;重新获得实时代码审查，从而减少延迟。但大多数人实际上不是大多数人所做的事情，那就是＆＃39;很好。
每日立式会议。那些只是开销。敏捷，令人惊讶的是，不好，因为它让你每天做愚蠢的管理绒毛。它确实如此，但这并非为什么它和＃39;很好。我们实际上可以遗漏95％的愚蠢管理绒毛。关于敏捷的惊人的事情实际上，尽管它增加了额外的盖子，但您可以获得如此巨大的收益。
橄榄球类比（即scrum）。并不需要。我不知道谁决定了体育模拟是一种可靠的方式来解释计算机极客。
严格的优先级。这是我们＆＃39; ll到下一个巨大的一个巨大的一个 - 这是灵活的优先级。由于每个人都始终知道您的优先事项是什么（并且在敏捷中，您在墙上的物理上发布索引卡以确保他们都知道，但还有其他方式），那么人们更有可能在＆＃34中的任务工作;右和＃34;订单，它可以更快地完成功能，而不是改变主意。这意味着当你改变你的思想时，它＆＃39; ll不那么昂贵。这是敏捷的主要影响之一。基本上，如果你能够让每个人都能有效地优先考虑，你根本不需要敏捷。它结果真的很难。
繁琐的进展跟踪：也不需要。见上面的每日立面。 Agile accre acfrues很多cruft，因为人们在它和＃39中占据了一门课程;突变地是一个TPM（技术计划经理，AKA ProjectManager）或想要通过遵循所有步骤和行业的进度电子表格有用的东西。那些aren＆＃39; t的好零件。如果你做到这一点，你甚至需要一个TPM，你也需要一个TPM，因为进度自我报告。对不起，TPMS。
刻录图表。谈到进度报告，我不认为i＆＃39; d在敏捷前听说过烧毁图表。他们是一个简单的想法：在击中里程碑之前，显示仍然需要完成的错误（或故事或其他）的数量。 asstories / bug /任务/无论做什么都完成，行会下降，我们调用的过程＆＃34;燃烧＆＃34;因为它让我们感到像令人敬畏的维京军阀而不是电脑怪人。一个简单的概念，对吗？但是，当你这样做时，结果令人惊讶，我们＆＃39; LL在一瞬间。烧毁图表是我们的基本进展测量单位，而且很棒的是他们自己画自己，所以你不需要繁琐的电子表格。
一系列冲刺，加入马拉松比赛。这可能太吝啬了（只是试图找到一个马拉松赛道，这些跑步者将马拉松队视为一系列冲刺），但它实际上是什么敏捷的建议。 Sprints非常抗议。他们鼓励学生综合症：脱掉东西，直到每个Sprint几乎结束，然后在最后匆匆忙忙，然后缺少截止日期和加班，然后你烧掉了，所以你休息了下一个冲刺的开始，然后重复。 Sprint也像销售人员，他们必须达到奖金。哦，我只是说进球吗？对，冲刺是目标，目标没有工作。例如，让＆＃39;而不是写像马拉松运动员的软件，如马拉松赛跑马拉松：以很好的一致节奏我们可以继续很长一段时间。或者作为清明说，最小化标准差。 Sprints最大化标准偏差。
我制作了一个SWE模拟器，它发送了一堆自来学的SWE（软件工程师）无人机，可以在一批模拟错误（或子组织）上工作。我们看到的是五个模拟烧毁图表。在五种情况下，相同组的SWES在完全相同的错误/任务数据库上工作，该数据库启动特定的错误/任务集，然后随着时间的推移缓慢添加新的。每个摊阵具有特定随机的机会，成为给定功能的一部分。 OnaVerage，任务包含在〜3个不同的功能中。然后，产品管理器（PMS）的作业是决定我们的FirstMILESTONE有哪些功能。对于模拟，我们假设第一个里程碑将始终恰好两个功能（我们始终以同一个二开始）。
当两个所选功能的打开任务数点击零时，该发布将准备好。
有趣的是，看看那些向下倾斜的线条的程度。那些真的很容易推断。你甚至需要一个真实的模拟器;模拟器只是证明不需要模拟器的方法。如果模拟器是AI，它现在就是存在存在的危机。无论如何，那些易于推断的线条将在后来成为重要的东西。
目前，请注意关于PMS改变其思想的各种模式的发布日期的效果。每次跳上图表都是由PM从释放中删除一个特征的PM，而改为交换。它＆＃39总是丢一个，加一个。理想情况是顶部：在开始时弥补你的思想，让人们完成。这结束了最快的。第二个是不幸的，但不太糟糕：他们在一开始就改变主意。第三个图表显示了在游戏中迟到的更昂贵的昂贵程度如何：我们删除了相同的功能并添加了相同的其他功能，但现在成本要高得多。事实上，成本远远高于在开始附近的多次改变他们的思想，在第四个图表中显示，我们在争吵期间几乎没有进步，但随后可以快速进展。当然，我们都有太常见的，我们有第五个图表，其中PMS每隔几个月改变他们的思想（再次，每次丢弃和添加一个功能）。发生这种情况时，我们从不完成。或者更糟糕的是，我们感到沮丧，降低质量，或者我们只是在任何会议到来的时候发货。
据称在顶部附近的报价，＆＃34;当事实发生变化时，我改变了我的想法，＆＃34; IINCLUDED由于其隐含的反向：＆＃34;当事实不变时，我不改变我的思想。＆＃34;其中一个伟大的产品管理疾病是，当事实不在时，我们改变了我们的思想。有这么多意见，这么多辩论，每个人都觉得他们可以质疑其他人（注意：这通常是健康的），我们有时不会在没有新的信息时坚持作出决策。这绝对瘫痪了。
如果你甚至推出了 - 在上面的图中，你甚至没有打算重新击中一个重新释放里程碑 - 那么有可能有多少可能哈哈文呢？ 有时竞争对手将释放出乎意料，或者政治环境将改变或其他东西。 但通常是那个＆＃39; s不是题。 通常，因为他们在战争中说，你的策略确实生存，直到第一次接触敌人（呃，客户）。 但是当客户尝试它时，我们已经发货了！ 如果我们＆＃39;在那时，ve小心才能在运输功能上工作，当我们不可避免地必须根据客户的反馈改变我们的思想，我们赢了＆＃39; T已经浪费了很多时间建立错误的事情。 如果你想知道特斯拉做了什么，我们大多数人都做错了什么，它＆＃39;如此：他们把一些小东西发货，尽可能快。 然后他们听。 然后他们制作 ......