如何在困难的情况下提供建设性反馈

“当我们没有意识到我们对我们的行为，思考和感受的责任时，我们很危险。” - 马歇尔罗森伯格，非暴力沟通

作为创始人，我最大的遗憾围绕着差不多的谈话。我本可以帮助团队成员提高更快，触发的人出现错误的契约，有很多富有成效的会议。我本可以创造一个更开放的公司文化。

我犯了借钱：它会对自己造成挑剔;他们最终会停止这样做;还有更重要的是要关注的东西。当然，延迟这些谈话总是让事情变得更糟。而且，有时候，它甚至导致了危机。

同理心意味着调整别人的感受。像许多创始人一样，我总是对人们进行了很多同理心 - 毕竟，创始人们对理解客户的感受和需求来焦点。但是，当谈到困难的谈话时，我发现同理心具有副作用。我可以专注地专注于对话如何影响对方的感受，即我忽视为什么我们首先需要对话。

没有健康的自我同理心，我们经常发现我们自己的需求 - 以及业务的需求 - 乘客的席位。

“非暴力通信”（NVC）是我作为经理的最强大的通信课程之一的可怕名称。没有批评，侮辱或放弃其他人，NVC帮助您诚实。

在NVC的核心是一个简单的通信模式：“当____ [观察]时，我觉得____ [情绪]因为我需要一些____ [普遍需要]。你能____ [请求]吗？“

乍一看，这看起来很容易。但在实践中，撤出艰难。为了掌握复杂性，NVC会产生一些微妙但批判的区别：观察与评估，情绪与思想，普遍需要与策略以及要求与需求。了解这些细微差别是处理困难对话的关键。让我们经历一下。

印度哲学家金德克里希努堡指出，“在没有评估的情况下观察的能力是最高的智力形式。”观察是你在过去实际看到或听到的东西。您可以将其视为原始信息。

大多数观察结果分为两类：你听到了什么（例如，直接引号），以及你所看到的（例如，可见的过去行为）。

我们的大脑被硬连线采取原始信息，立即创造简单的故事来解释它们 - 好的或坏，正确或错误，英雄或恶棍。这些故事是评估，他们很难与观察分开。以下是说明差异的几个例子：

评估：“你是懒惰的”（这是一个角色攻击）。观察：“你说你上周发送文件，我还没有收到它。”

评价：“你的工作是邋”“（这是一种批评）。观察：“报告中的三个数字不准确。”

评价：“你总是迟到，”（这是一个泛化）。观察：“今天早上你迟到了10分钟到了会议。”

评价：“你忽略了我。” （意思是意图）。观察：“我发了两封电子邮件，我还没有收到回复。”

一种简单的方法来检查你是否患有观察或评估是问自己，“我实际看到或听到的是什么？”

谈论感情的通常反应是“上帝，真的？”但意识到和沟通我们的情绪可以对别人产生强大的影响。当我们需要艰难的谈话时，我们可能会说我们觉得害怕，恼火，焦虑，困惑，尴尬，伤害，悲伤或疲惫。这些话很重要，因为，经常，“我觉得”之后是什么不是情感 - 这是一个想法。比较以下示例：

如果你可以用“我认为”替代“我觉得”，这句话仍然有效 - 因为这是一个想法，而不是情感。并在艰难的谈话中分享你的想法可以让你陷入困境，特别是如果其他人不同意并想要纠正你。

在分享之前，一些情绪需要额外的注意力和好奇心。一个是愤怒，​​这通常是伤害和羞耻等更痛苦的情感。重要的是要弄清楚愤怒之前的愤怒，因为当你生气时，你更有可能完全讲话并完全忘记NVC。

需要注意的其他情绪是评价词。考虑“我觉得归咎于”这句话。听起来很像评估“你归咎于我”。为了减少防守反应的可能性，就像“我没有责怪你”，NVC认为你应该识别评估并认识到它如何在情感上影响你。例如，感觉归咎于你感到害怕。以下是其他人：

在NVC课程的这个阶段，我开始意识到我的情绪素养有多糟糕。我发现它很难过去“不安”和“生气”。

NVC断言所有人类都享有相同的普遍需求，并且在每一个负面情绪后面都在担任未满足的普遍需求。例如，如果在会议中的某个评论留下了你感到尴尬，你可能会意识到这是因为你没有得到满足的需要。

与普遍需要的情绪配对在困难的谈话中具有变革效果。在困难的谈话中出现很多普遍需求的是：

不是所有遵循这些词的一切，“我需要”是一种普遍的需求。也许你“需要”一个三明治，但这并不意味着三明治是一种普遍的必要性。 NVC区分了我们的普遍需求和满足我们需求的策略。吃三明治是一种满足您对营养需求的策略。另一个例子可能是“我需要你将我复制到每封电子邮件中的一切电子邮件”的策略，而普遍需要是“我需要一些透明度”。

这里有一个微妙但重要的一点。比较“我需要支持你的支持”，“我需要支持”。一旦您在需求声明中包含“来自您”，它就停止了普遍性。第一个版本可以更容易地解释为暗示的指控和暗示“你不支持我”。为了尽量减少防御性的机会，NVC指示我们将其他人留出我们的需求。

识别我的普遍需求可以产生强大的效果。一旦您发现普遍需要，识别可以满足每个人普遍需求的新策略要容易得多。

伟大的沟通不仅仅是关于你所说的话，这是关于别人听到的。

请求和需求之间有什么区别？两者都是满足需要的策略。与需求不同，请求是其他人满足我们需求的邀请函 - 但只有它与其需要的一个不冲突。

使它具体。 “我请求你更尊重”是模糊的，因为你可能不会向别人发出尊重的东西。拼出将满足您对尊重的具体行为，例如“我要求您按时到达会议”。

说出你想要的，不是你不想要的东西。 “我请求你不忽视别人的想法直接”解释你不想要的东西，但它并没有拼出你想要的东西。澄清您想要查看的行为。例如，你可以说，“我要求当团队成员分享一个想法时，你会在分享你的结论前问两个或三个探测问题。”

保持好奇。有很多方法可以满足你的基础需求，但有一种满足每个人的需求的方法吗？为了最大限度地提高让您需求满足的机会，请以“否”为探索“否”，以探索停止某人“是”的需求。

请记住，巨大的沟通不仅仅是关于你所说的话，这是关于别人听到的。即使是简单的“我希望你在下次会议上准时”的东西也可能有一个意外意义，具体取决于上下文。不要害怕办理登机手续，并要求某人回顾他们所听到的东西。你不想照顾他们，但你可以外交和礼貌地问道，“只是我们知道我们在同一页面，你能回到我问你的看法吗？”

在困难的谈话中，重要的是非常简洁。旨在描述您的观察，感受，需求，并以少于40个字。使用更多单词表明您是为您的需求提供合理的，并降低了他们的权力。

它还值得注意让这些对话面对面的重要性。当它在电子邮件中时，NVC会失去一些功率。

- 对于一个联合创始人：“当你说'时，”我对你的工作不满意，对我来说，在团队面前，我感到尴尬，因为它没有满足我对信任和认可的需求。拜托，我们可以每周一次一对一的会议，以私下分享反馈吗？“

- 对投资者：“我没有收到过去三次每月更新的任何回复。我感到担心，因为我需要输入。拜托，你介意回复我最后的更新中的问题吗？“

- 队友：“你迟到了最后三次团队会议10分钟。我很沮丧，因为作为一个团队，我们需要效率。拜托，你能帮我明白发生了什么吗？“

40岁以下单词的所有准备都可能听起来像很多工作，这是很多工作。但结果清晰，简洁，强大：没有命名和羞辱。没有抱怨。只是清楚地了解你所观察到的东西，你对它的感受以及不符合什么需求。最后，您有一个明确，可操作的请求。

你说过你的作品并提出了要求。在一个完美的世界中，另一个人会说，“是的，当然是。”然而，即使是最谨慎的反馈也可以满足防御性和敌意。回应可能是一个挑战。

就像你在艰难的谈话前发现你的感受和需要一样，听到“不”是你有机会同情对方的。想想对方是如何感受的，并考虑无法阻止他们从说“是”的不规则需求。这是最困难的一部分：以期看到他们的评估，想法和战略，以仍然专注于澄清他们的潜在需求。在冲突中，同理心比坚持或令人信服更有效。作为非暴力沟通的作者，马歇尔罗森伯格，“同理心是听到某人而不亲自接受的礼物。”

要同情，请提出旨在澄清别人的感受和需求的问题：

你不必搞定;你必须好奇。沉默往往比言语更强大，当你发现阻止某人说“是”的需求时，你更接近找到一个满足每个人需求的策略。

同样，如果您在接收到请求的结束并且不得不说“不”说出“否”的潜在需求，阻止您从说“是”。

困难谈话的结果不一定是一项协议。我们希望我们能够满足我们的需求，但有时它是不可能的。悲伤的事实是，没有人可以全程满足我们的需求。最终，满足我们需求的责任是我们自己的。所以，我们需要设置边界并概述穿过它们的后果。

概述后果是成为经理的最不舒服的部分之一，特别是对于想要被人喜欢的人。如果对方认为我们是不公平的，那么怎么办？请记住，适当后果是那些有目的保护您需求的人，而不是惩罚对方。换句话说，后果应该是保护的，而不是惩罚性。

让我们说一名员工不断错过他们的销售配额。作为经理，您对团队的有效性负责 - 以及每个团队都需要有效性。如果截止日期继续遗漏（边界），您可能必须切换职责或移动它们（后果）。这不是个人的，这只是你可以保护你的有效性的目标。

富有同情心的领导艺术能够同时同时同时同时同情他人。这有助于您更直接地沟通并更好地管理健康冲突。它甚至可以让您成为更好的设计师，营销人员和销售人员。

在暴露情绪时，我仍然觉得脆弱。确定我需要的时间需要时间。识别我不想的东西仍然比我想要的更容易。但是我坚持不懈，通过制作困难的谈话，对我的关系产生了大量影响。