我什么时候应该打断某人？

你有多少次坐在那里试图通过技术问题，并思考：

自从我与在迁移到云本机技术过程中的公司以来，在“早期采用者/”先驱和其余的组织之间，通常存在巨大的鸿沟。

缩短缺口是一种非常昂贵的过程，涉及一种方法，诸如正式培训，技术指导，温和的CAJOLING和内部文件等方法。

非常普遍，J Unior Technical员工越谨慎，中断他们更多的高级同事，其时间被认为更有价值，其知识和经验可以抑制他们寻求帮助。

大多数情况下，这不是一个巨大的问题，因为工程师在他们之间谈判时，可以通过观察他人的频率，与同龄人建立良好的关系，等等。

当人们无法觉得中断他人时，这成为问题。这可能是因为：

当然，所有这些原因都是与心理安全有关的理由，因此经常被认为是高性能团队的核心特征。本文无法解决该问题，但寻求帮助它的一个方面。如果您在何时何时以及如何为“OK”询问提供帮助，则可以让您更安全地寻求它。

如果人们觉得无法要求帮助，他们可以（在最严重的极端）坐在那里出汗，没有进步，同时对他们的工作有巨大的压力。另一方面，您可以让员工在立即卡住后寻求帮助，浪费别人的时间，因为他们必须向某人解释他们的问题，并且经常在他们说话时自己修复问题。

在我的职业生涯中，我合作的第一个咨询公司对此有一个非常简单的规则：

这种简单的规则在大多数情况下都很好地运行。它阻止人们坐在堵塞的日子里，并阻止他们在恐慌中早早跳出座位。

它充当一种橡皮鸭调试的形式。很常见，在进行一步回来和写下你尝试的东西的过程中，你会看到你错过了什么。

当你去寻求帮助时，你有证据表明你已经在提高了警报之前经历了某种结构化的思想过程，而不是只是在艰难地寻求帮助。

您将节省时间向您强制上下文切换的其他人解释上下文。

一篇文章不是必需的。只有足够的笔记可以清楚地解释你面临的问题以及你的思维是如何解决的。

经验法则简单而有用，但如果您想在何时以及如何如何进行中断他人时，还有其他因素需要考虑。如果您在知识工作的业务中，每次中断某人的时候，您会降低效率，并花费您的商业资金。

由于他们的下级时间，老板对骑士们来说是臭名昭着的，但这往往是一个很好的理由：他们的时间比你的业务更多。

“到目前为止拍摄的时​​间”（即你花了多少时间遇到了问题）（“T3F”）

你的时间和中断时间（“RTW”）的相对价值

并告诉您是否可以中断，以及在中断之前，您仍然应该花多少时间。这里有趣的额外参数是您在Interruptee的时间的“相对成本”。这将难以准确估计，但它可以由更多的高级员工作为指导来设置，当他们想要参与问题时。一件更高级工程师应该想要的是他们的小辈都花费大量的时间来解决这个问题，也没有发展他们的知识和能力。