为什么糟糕的首席执行官害怕遥远的工作

遥远的工作专家大卫泰特写道，当恐惧的首席执行官谈论工作场所文化时，他们真的在谈论工作场所控制。他们的不安全感要求员工的工作方式始终可见，高度监管，并使用方法更愿意，而不是最适合每个人的生产力。遥控工作被视为对许多CEO的威胁只是因为他们害怕改变和抵制进步。这种恐惧导致对遥远工作的不合理的拒绝，而不是深思熟虑的考试，而是可以学到的地方。

在她5月6日华盛顿发布文章中，我担心办公室文化的侵蚀与更多遥远的工作，首席执行官Cathy Merill在恐惧的高管中进行了两种常见的基本错误。首先，它显示了替代方案的无知，因为许多组织在大流行前几年来远程工作，并解决了她认为无法解决的问题。她可能不喜欢这些方法，但她缺乏对他们的意识是无能的。其次，她通过推测，她的员工劝告她的员工，即使在首席执行官无法在走廊中看到它们，也无法获得富有成效和合作的员工。

我们一年多的大流行和一个巨大的社会动荡和不确定性的时代，但Merill选择了遥远的工作，而不是其他可能的心理或文化因素，作为工作场所绩效已经下降的奇异原因。如果这是不够的监督，她反对遥控工作的证据主要由其自我描述的管理无能的行政朋友的例子组成。

她提供了一个匿名CEO的故事，并具有新但挣扎的员工。然而，没有一个领导团队对此做了什么：

一位财富500强公司的朋友讲述了一位同事，他就像大流行袭击一样。他挣扎着。他没有完成工作。领导团队很难讲述问题是什么。是因为他是新的吗？他不是在上班吗？具体问题是什么？更糟糕的是，当他们甚至没有遇见他时，没有人想给他过缩放的反馈。专业发展难以远程做。

这只是管理失败。这家公司没有电话吗？或电子邮件？他们从未与不在同一建筑物中的供应商或客户合作吗？他们负责帮助此员工，无论是否可用的技术。这是无能为力的管理层躲在技术恐惧后面。

MERILL估计，20％的工作是帮助同事或指导更多的初级人，额外的工作，她的感受是不可能远程做的。尽管数十种流行的协作工具和完全在线合作的辅导程序。它还否定了自动和Citrix这样的数十家远程公司，这些公司具有充满活力的工作文化，这些活动是这些“额外”活动的远程完成。

MERILL和她的同伴可能不喜欢这些替代方案，但她从未解释过原因。她甚至介绍偏远工人应该减少并失去他们的福利，因为在她的估计中，他们永远无法贡献这些额外的方式。她通过这篇文章有效地威胁自己的员工（她后来在员工转胶后后来道歉）。

如果员工很少参加那些额外的额外，管理层有强烈的激励，使其地位改变为“承包商”。而不是收到设定的工资，承包商只为他们每小时或适当的输出指标所做的工作支付。这也意味着不必支付医疗保健，401（k）匹配和我们的FICA和Medicare税的份额

一个伟大的首席执行官的一种质量是能够展望未来，并以前进的方式展示他们的组织。他们对解决问题而不是责备员工。对于每个产生的严重问题，他们问自己我可以做些什么或改变我自己的行为，可以将我的员工带到更好的地方？他们使他们的网络使他们的网络询问“谁解决了我的组织面临的问题，我们可以学到什么？”或者可能是最重要的，他们邀请自己的员工参与定义问题和探索解决方法的方法，而不是在沙子中绘制线条，并假设唯一的前进方式是使它们最舒适的唯一方式。

技术经常被视为银弹，作为可以解决困难问题的魔法解决方案而过倒。这高估了技术可以做的事情，因为它通常是实际原因的管理文化。但在MERILL，她的首席执行官同行和遥控器，技术被用作替罪羊。这是责备的安全目标，因为它不需要内省或问责制。这样做的领导者成为恐惧驱动的人，允许他们的竞争对手只是通过锻炼好奇心并寻求新的知识来实现​​优势。聪明的CEO选择投资于他们的工作文化并为未来发展，而不是希望过去返回。

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