自助式架构
在预测未来的历史中，在预测未来时坚持过去的倾向。这是今天的真实情况。即使在未来的技术世界，人们仍然坚持不间断的想法。
为了获得业务的结构，公司必须根据速度运行的授权团队重新组织自己。对于技术架构发挥关键作用，它必须将过去的旧工作室留下并转向现代交通工具。实际上，架构必须重新分组三个核心原则：（1）加速变更，（2）分散决策，（3）公共自治。
回想起这三个有希望的企业在主要技术变革中崩溃和烧毁？
在它的高峰期，电信巨头北电有近10万人的工作人员，庆祝超过100年的成功。 2009年，它提起破产。
1988年，柯达庆祝了100年的存在，购买纯药为51亿美元; 2012年1月，它也提起破产。
2008年，社交网络的朋友有超过11500万英镑的注册用户，并且是互联网上的40个访问网站之一。它于2015年6月14日关闭所有业务。
所有三个企业都试图改变太晚。在每种情况下，公司在其路径中显然看到了一个破坏性的变化。早期，每个企业都认为破坏只是一种时尚，那个规模和历史将提供保护。最终，他们都失败了。
自从这些公司发现自己陷入困境，世界并未减速;它一直在急剧加速。在他的论文中，“加速回报的法律，发明者和未来主义Ray Kurzweil解释说”技术变革是指数级的，与常识的“直观的线性”观点相反。因此，我们不会在21世纪遇到100年的进步 - 这将更像是20,000年的进步（在今天的利率）“
Kurzweil使用多个案例来表明技术的演变以令人难以置信的速度增加。
上图显示了一个良好的代表性示例，其中计算能力从2000年的昆虫大脑等同于2025年的人类大脑到2050年。支持这种类型的指数增长可能是单一的公司最重要的是公司为其生存而做的事情。如果公司无法快速调整，则可能必须将其大门关上，因为新的业务策略向竞争对手提供了优势。
这个问题的答案真的取决于“企业架构”（EA）意味着什么。今天在企业中的架构上没有单一清晰的身份存在。事实上，ISO / IEEE站点列出了具有关联框架的78个单独的体系结构组。这些不同的团体积极捍卫他们的“一个真实答案”，回顾了W.B的诗意的话语。在“第二个即将到来”中的叶作：
虽然建筑社区在建筑社区中的一个争论中，但是局外人它类似于在垃圾上战斗的乌鸦。胜利者对乌鸦和一些旁观者来说很重要，但对剩下的不重要相对不重要。
比架构身份更重要的是了解当今的价值架构。销售部门的价值很清楚：带来收入;财务部门的价值是管理公司财务等等。典型的部门彻底了解其价值主张。一位经营的部门的成员可以解释其在电梯里的贡献，并且仍有时间在到达所需的地板之前讨论昨晚的游戏。但是，建筑师罕见地以明确的业务条款对公司的价值谈论建筑价值。
在寻求揭露架构的价值中，学术研究票价没有更好，表明尽管所有的努力，基于框架的架构未能提供。复杂性和技术的变化率增加，转变了业务景观，但架构并没有保持速度。来自学术界和工业团体的以下报价提供了一些洞察力：
没有任何一个综合视图，架构实践可能为组织增加价值。 - Vasilis Boucharas等。
从业者和研究人员往往认为ea效率通常被视为困难。 - WendyArianneGünther
架构应该在创建数字业务策略方面发挥关键作用。但是单独的策略是不够的。作为着名的组织理论家Jeanne Ross Notes：
“只有当公司能够执行该战略时，才有一个伟大的策略是有价值的。以及公司是否可以执行其策略，这主要取决于它是否旨在这样做。换句话说，它取决于业务架构 - 公司人民，流程，系统和数据互动向客户提供商品和服务的方式。“
因此，正如我们暗示前的那样，建筑必须通过专注于三个支柱来更深：（1）加速变化，（2）分散决策，（3）公共自治。
如我们所知，外部变革正在以指数率发生。这改变了对关键成功因素的有用的执行速度。如果公司没有立即准备自己并立即获得业务体系结构，他们会增加明天变得无关的可能性。
公司缓慢变化一直是处于劣势。我的第一人称这一体验来自于20世纪90年代后期在爱尔兰的一家小型电信公司工作的时间，领导了一个三个团队。电信消费者开始要求额外的内容，例如推荐的房源，体育评分和当地天气。提供此内容意味着运营商可能会收取更多增加的收入。
我们花了五个月建造了一个新的工作站平台，提供了这些新服务，然后飞往美国纽约州罗切斯特的北电，希望出售它。事实证明，北电50人的团队一直在工作两年才能建立相同的平台，在我们出现时完全靠近完成。关键差异是，北电的组织结构减缓了他们，而我们允许我们尽可能快地移动。
最后，北电着久来决定是否购买软件，我们直接进入了一条电信，赢得了贸易胜利。北电以外的世界开始比内部的世界更快地行动，但他们没有注意到，直到为时已晚，促成了曾经伟大的机构的垮台。
今天，公司必须迅速重新组织，以便他们可以更快地移动，跟上外部变化率，并避免成为新的北电。优化速度意味着从想法缩短到实现 - 从灯泡亮起。
飓风卡特里娜飓风于2006年击中了美国，造成了死亡，失去的家园和许多城镇和城市的破坏，包括新奥尔良，路易斯安那州。灾害管理总体责任的原子能机构是联邦应急管理机构（FEMA）。大多数任务，特别是提供救济，特别是Fema，没有这么充分。当基于立即决定所需的人时，自上而下的命令链大多是无用的。人们觉得官僚主义令人厌恶和窒息。
一个值得注意的例外是沃尔玛。沃尔玛在FEMA之前将近2,500辆商品和药物运送到新奥尔良，甚至开始任何救援努力，并向社区组织提供卡车和司机。沃尔玛如何在飓风后，当负责提供救济时的政府机构（有时几周）来获得受影响地区时，飓风几乎可以立即行动？
一个关键原因是沃尔玛的分散决策。该公司为区域和商店管理人员提供了基于当地信息和即时需求的决策。作为飓风卡特里娜接近的，沃尔玛首席执行官李斯科特直接向其高级员工发出一条信息，并告诉他们将其传递给区域，区和商店经理：
“很多人都必须在你的水平之上做出决定。尽最大决定您可以使用当时可用的信息，而不是最重要的是正确的事情“。
在地面上，沃尔玛员工将储存储存到紧急睡眠区，建立临时警察总部，在一个案例中，通过商店运行推土机收集未损害的用品，并将其提供给有需要的人。人们可以制定救生决策，因为他们不需要等待许可。他们已经获得了他们工作的一部分。
今天，在一个加速变革的世界中，公司必须赋予沃尔玛这样的团队。为实现这一目标，权力下放决策过程至关重要 - 它赋予个人并逆转官僚主义，这对创新有毒。作为世界着名的企业思想家加里·哈梅尔和他的同志米歇尔Zanini在哈佛商业评论中，
“官僚主义是速度的敌人......官僚主义是在其组织中决策步伐的重大拖累”。
那么，建筑如何实现分散的决策，减少官僚主义，加速工作？公共自治有助于回答这个问题。
传统技术治理类似于剧院，各种利益相关者在一个让演员感到满意的过程中发挥零件。决定缺乏企业的掌声正在讲述。
治理委员会集中决定，造成等待结果的各方的工作和挫折。他们很少与地面上的团队相同的信息。当然，委员会可以要求更多细节，但这只会增加延误。偶尔，他们担心半无知的知识和规则，就像一个不负责任的早期欧洲君主一样。
这本书加速讨论了高度复杂和复杂的技术项目。在考虑改变咨询委员会（CAB）或中央审批流程的有用性时，作者发现：
“外部批准与递减时间，部署频率和恢复时间呈负相关，并且与更改失败率没有相关性。简而言之，外部机构的批准（例如经理或出租车）根本不起作用，以提高生产系统的稳定性，通过恢复服务和更改失败率来测量。然而，它肯定会减慢困境。事实上，它比没有改变批准过程更糟糕的是“。
中央审批过程类似于只有一台服务器的餐厅。服务器可以处理几张表。随着公司的增长，表的数量也在增长。订单队列变得更大，晚餐脸色更长。最终，晚餐很沮丧，食物变冷，服务器耗尽，最终退出。我们需要转移到自助式型号，食物可以自行服务，食物很热，在需要任何额外的额外时，食物很热。
企业必须远离旧模型的集中决策，以对公共自治的模型。远离君主制，走向民主，为团队提供人员在公开方面做出决定。
公共自治是一个简单的过程，在首次说明提案的目的之后，团队向自己询问自己三个问题：
如果所有三个答案都是肯定的，那么团队会使内部可用的答案并立即开始工作。这个过程增加了决策的速度，增加了团队内的自主权，并为开花创造了创新思想的文化。团队成员更加订婚，他们和公司都获得了实现的任何奖励。让我们打破这些问题。
这个问题涉及业务案例，并仅仅询问ROI是否大于成本。然而，这个简单的问题有很大影响，帮助人们在组织的各个级别考虑投资回报率，因为他们梦想着新的建议。
这个问题考虑范围并来自亚马逊。 Jeff Bezos在2015年到股东的信中，解释了亚马逊内的两种决定：1型是高影响力的选择，而2型是较低的赌注选择，可以更容易地逆转。亚马逊留下了2次决定其团队。
随着公共自治，任何级别的个人都可以制定2型决定，它提供自主权并允许立即采取行动。第1型决定由高级利益相关者考虑更广泛的因素（例如，风险，商业环境，公司绩效，与战略目标的一致性）。培训个人从2型决策区分1类型的人是企业学习旅程的一部分。
这个问题涉及复杂性。如果提案需要集成到现有系统中，或者需要新数据，复杂性增加。复杂程度越高，扭转动作所需的工作越大。要回答这个问题，必须进一步打破它并考虑以下三类：
所有公共自治问题的答案应在本公司内公开可用，架构集团应持续进行持续回顾性评论。如果出现任何问题，或者如果三个答案中的任何一个是否定的，那么架构组就成为合作伙伴，帮助生成业务案例并通过提案彻底工作。这种主动方法允许其他团队没有问题才能向前延迟。
公共自治需要一种鼓励实验的文化，并耐受失败。如果有些东西很容易可逆，那么风险很低。如果它没有按预期交付（即，少的价值，更高的成本，更复杂），则可以停止，并提出课程，然后每个人都可以继续下一个决定。
“谈判预算例外 - 通常需要快速移动 - 也受到官僚机构的阻碍” - 哈梅尔和Zanini
在大多数公司中，费用也需要融资批准。官僚机构花钱;因此，将毯式批准提供给低于设定的最大金额的所有提案是有效的。
警告一词：重要的是要审查公共自治问题的答案，继续开放对话，并支持学习文化。为技术人员提供增加的自主权并将任何责任作为一家公司的责任之间存在差异。 Netscape的警示性故事应作为太多免费ReN的Stark提醒给予技术人员。
1995年，Netscape Navigator浏览器超过了超过80％的市场。骑在这浪潮的成功中，Netscape开始完全重写浏览器，因此它将支持其新创建的JavaScript编程语言。 Netscape旨在消除全部征服的Microsoft，使Windows Marc Andreessen的Netscape VP制作Windows，看起来像“软化设备驱动程序”。
对于该公司的技术人员来说，这是一个明显的选择：从头开始重写整个浏览器（即，整个业务），删除旧代码和旧错误。只是清理蜘蛛网以准备新的范式转变的问题。
完全重写花了两年 - 两年，没有新的功能，而不满足新的客户需求，或处理竞争威胁。当时Netscape发布了新的Netscape Communicator浏览器，Microsoft Internet Explorer到处都是，Windows是选择的桌面平台。与此同时，Netscape的市场份额不可逆转，从1995年从接近的90％才能达到90％，到2001年底跌至5％。Netscape从一个模糊的脚注的总统占据了。另外，在讽刺的扭曲中，新浏览器与旧版本相比，越野车并减慢。
AOL于1999年初结束了购买Netscape，并于2003年，该公司完全解散，以八年前仅为辉煌的未来，这是一种不可原谅的结束。在这里，Andreessen仅仅是以技术为基础的决定。参考公众自治形式，这是一个类型的1型决定，就像它类型一样。Netscape应该考虑了一系列因素，包括风险，经营战略和竞争威胁。忽略这些因素最终导致了它的消亡。
正如我们在Netscape的榜样所看到的那样，判断仍然需要做出良好的质量决策。使用公共自治允许企业扩展其决策，但企业也必须加强学习文化，以便工作人员了解如何对其提案进行分类并做出更好的决策。
为了在这个数字时代生存，架构必须改变。重量级治理，集中权威和等待时间的旧怪物是这个新舞台的障碍。公共自治打破了决策层次结构，加快了组织的技术决策。它鼓励业务移动更快。这将产生巨大的影响，允许公司快速调整客户需求，技术变化以及新兴商业模式。公共自治是在这个新时代建立业务的必要步骤。
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