insider的看法YouTube如何应对2008年至2014年的超生长的年度，这是一套从战略规划到有效会议的一切仪式

），并从2008 - 2014年度反映了我的时间联合领导YouTube团队的流程。正如我在2014年离开的那样，我被一些人询问了一些我们通过这种超级生长期间缩减的关键过程。这里的一些洞察力已经被许多其他团队所删除，因为它们也在缩放。根据他们的学习和与谈话

，我正在研究这个概念的扩展版本（工作头衔是“伟大团队的仪式”）。请

如果您有想法/反馈，您认为应该包括在内。与此同时，享受这一历史观点！

我于2008年加入YouTube，谷歌收购后不久，并开始了我生命中最令人难以置信的过山车之一。已经写了很多关于

从一个（大多数误解）视频共享财产的YouTube团队的成就到数百万创建者的平台，以与世界各地的受众联系。虽然有趣的是，很少写过

当我到达时，该团队已经成长为几百名员工（〜1/3次预购，〜2/3帖子）。我的初始角色是拥有货币化战略，在接下来的课程中，该范围增长，我们定居了三个主要推动YouTube的模式;我最终承担了大多数核心技术功能的所有权（产品，工程和UX），Robert Kyncl涵盖了业务功能（内容，销售和营销），我们的老板撒拉斯卡马兰卡是首席执行官。我们建造的团队非常特别，是我们成功的关键。

虽然Youtube是一个受欢迎的消费物业，但它远非众所周知，这将是一个可行的长期业务，许多批评者认为它可能是谷歌的第一个收购。这意味着船上的大多数团队是“

。“到我2014年离开的时候，该团队已经成长为超过2,000名员工。多年来，我们有许多日益增长的痛苦，但变得众所周知，是一个高性能的快速移动的团队。

该公司已提前获得，不得不适应融入谷歌，这家标志性公司已经为其仪式而闻名。但是YouTube有自己独特的文化和挑战，因此在我们借用许多最佳实践时，我们还认识到许多谷歌仪式不太适合。

2008年至2014年的期限代表了巨大的超流量 - 每股度量都会定期打破记录，我们的用户基础和收入从数百万增加到数十亿，我们的团队迅速扩大才能跟上。在Reid Hoffman现在描述为“

，“我们不得不适应我们正在增长的Breakneck节奏。

虽然一些企业具有自然分离，但YouTube的业务非常相互连接 - 我们在我们的产品中通过我们的创作者和广告商社区迅速启动。我们对我们的上市模式进行的调整必须与关键产品赌注同步。与一套工程师，产品经理，内容合作经理，营销人士，新闻关系，律师等交叉功能协调是非常常见的。

在早期，这主要导致了一团糟。我们看到的一些症状：

它觉得我们始终计划并重新重新加工，因为新的闪亮的努力很快撞到了最前沿，并扰乱了每个人的计划。

球队抱怨说，这个过程是过度自上而下的（并且没有让创造性的自由），或者太自下而上，缺乏一致性/优先级。

会议并未完整，往往缺少合适的人或正确的背景。因为一切都很重要，球队挣扎着制造权衡。

通过这种交织的业务，经常很难知道在哪里进行努力选择。

我们慢慢地构建了一套适合我们的仪式和最佳实践。随着时间的推移，YouTube团队从被称为“受控混乱”被称为一个良好的团队，可以同时运行复杂的业务，同时采取有意义的战略举措。我们的文化成为一个亮点 - 我们的团队被认为是推动艰难挑战的理由，以及对新员工的吸引力。

我承认，虽然我在过山车上，但我并不总是欣赏我们仪式的独特性。当我在2014年离开YouTube时，我通过许多其他公司领导人询问，帮助他们了解YouTube的工作原理。一个人，

（Spotify CEO /联合创始人）是最令人鼓舞的 - 他建议我可以写下我们关键仪式的简短摘要，所以其他人可能会向他们学习。什么开始作为丹尼尔的电子邮件回复，逐渐变成了几页的散文，然后从那里增长。

正如本医生的增长，我发现它有三个主要级别的不同观众：

对于大多数人对历史角度感兴趣的人来说，这一首页应该良好的摘要摘要，我们的节奏如何和一些权衡。

对于通常负责为他们的团队建立规划和节奏的读者来说，我发现小细节通常很重要，而不是它看起来更重要。所以钻取页面上

通过该过程的每一步如何与特定权衡背后的一些颜色合作。

一些人想要拿起这个方法并直接重新实现它。虽然难以从一个团队移植到另一个团队的节奏，但很多基本模板都可以使用

值得注意的是，这现在是一个近几十年的快照。此处的大多数进程都是由当前Youtube团队调整和调整的。而对于我自己的公司Coda，我们一直保留了一些这些仪式，但也以多种方式（更单独的写作）以不同方式运行不同的仪式。但由于这是一个特殊的团队和时间段，我发现了许多读者兴奋的历史角度。

虽然它没有一夜之间发生，但YouTube Cadence逐渐解决了这一模式：

该图的前两个部分反映了我们的规划模型。在谷歌，大多数团队计划

，即一个3个月的周期。我们发现这个尴尬 - 三个月太长了，无法在我们的快速移动，超生长的模型中，但对于我们的大愿望也太短了。谷歌的传统“70％OKR规则”加剧了这一点，您只能达到目标的70％。所以我们将其划分为两个单独的流程：

每6个月（26周）给了我们更多的时间来设定和实现有意义的目标 - 并在此过程中包括公司的每个团队。

，每个执行领导者都会模拟一组候选计划的传播100个虚拟资金。

产出对于确保我们实际进行对齐至关重要。这不仅向团队和大岩石分配了整体头部，但它显示了如何在它们之间映射资源的矩阵。这种强迫权衡是非常字面的，不太可能“欺骗”。

战略规划需要一段时间（一般是3个非常重点的周），非常全面（公司中的每个团队都参与其中）。虽然这是一个强烈的3周，但输出是我们操作的骨干，而且大多数Youtube员工可以立即背诵当前的大岩石堆栈，并了解他们的团队如何为他们做出贡献。该过程还担任保持团队识别并彼此对齐的关键步骤。

每6周每6周都允许团队缩小到他们在该时间框架中可以实现的事情的承诺。而不是谷歌okrs，它旨在“成功70％”标准，这些冲刺本身就是真正的承诺，即其他球队实际上可以依赖。我们试图将此作为轻量级，并尝试了Timebox，只有几天的对齐。我们以6周定居为理想的节奏，主要是因为它与我们的iOS发布如何进行阶段，但事实证明，在整体规划的竞争方面感觉到正确。

从Google季度流程中叉起来并不容易，因为我们仍然必须与许多谷歌团队合作。但我们发现转移到6个月/ 6周的分裂计划模型更适合我们的团队如何运作。

随着我们的战略计划到位，我们可以每周驾驶健康执行（底部“绿色”部分）。

明确的决策会议，具有非常小的所需重复与会者，以及为每次会议组装的新相关观众 - 经常有广泛的可选与会者清单。描述描述决定（以及所考虑的选项）的写作将是提前发送的。示例包括产品审查和交易审查（一个名为YTX的论坛）。

这些会议（通常大）主要用于广播和协调 - 而不是决策论坛。例子包括我们的每周工作人员会议，统计会议和我们的一只手。

我们有时被称为“1-1s”的独特会议格式。这些通常会议（a）与会者固定，（b）每周的固定时间（而不是重新安排），（c）有一个“翻转”议程。大部分我们的会议时间都花在了目标组标签上。

由于标签占据了任何项目特定的讨论，因此留下了1-1s，以完全由教练为中心（其实，由于他们需要其他与​​会者，我将定期推迟1-1s到标记的主题。

绝对是最具争议的，但我们的过程旨在避免“刚刚及时”的临时会议。我们发现，Ad-hoc会议的陷阱有很多缺点。首先，每个人都需要安排与会者的协调，所以它可以推出讨论（“我可以让15分钟聊聊X”，结束了2周后发生的事情）。但更重要的是，缺乏明确的结构往往会导致不生产的会议 - 人们不知道它是否是一个信息共享会议或决策会议，并不清楚需要什么级别的准备。因此，我们的一个关键Litmus测试通过创建有足够的时间和合适与会者的正确常规论坛来最小化Ad-hoc会议。我们的“标签”的方法变成了一种独特的方法来处理这个问题。

一个创造性的实验，转变为我们过程的标志。我们的许多会议包括一个长期的“牛棚”期间。时间是故意非结构化的，没有任何议程，那里唯一的规则是你必须保持在场。这将导致许多“多线程”讨论并行发生，如果您没有任何人交谈，则可以继续使用自己的工作。这些讨论中的许多讨论将自然成为临时会议，而是及时处理。它还导致了一个更严格的领导团队，因为主题中有关各方列表通常与最初想象的不同。

团队依赖的少数关键常规广播电子邮件，包括我的星期天晚上电子邮件给团队。我们以这种方式恢复了很多会议时间。

我们几乎从未在会议中“呈现”任何东西。材料总是提前发出，人们预计预先阅读。几乎所有的会议都安排了30分钟，并且经常提前结束。

每次会议移动时，它都会对整个组织进行巨大的蝴蝶效果，因为它们改变了他们的时间表来匹配。此外，会议的准备水平与实际发生的期望成正比。

会议是否有理由见面。我们经常发出议程，解决了剩余的问题，取消了会议。

许多读者会发现上述摘要足以让YouTube如何运作的精神。

但是，如果您对团队的Cadence或希望实施这些流程负责，则接下来的几页会详细介绍如何处理这些过程的每个过程，并包括如何应用这些技术的一些模板。

由于以下人们审查和贡献这一文件，这是一个巨大的回顾。他们的评论使它变得非常好（并且任何剩余的缺口都完全是我的错！）：Zach Abrams，Gene Alston，Prabhu Balasubramanian，Clay Baven，Henry Benjamin，Monica Caso，Nikhil Chandhok，Aparna Chennapragada，Joe Dimento，Andrey Doronichev，Rushabh Doshi，Henrique Dubugras，EA到期，Daniel Ek，Phil Farhi，Larissa Fontaine，Wade Foster，Dean Gilbert，Cristos Goodrow，Dan Greene，Manik Gupta，Deeksha Habbar，Nina Hammarstrom，John Harding，Matt Hudson，Nundu Janikaram，Nundu Janikaram，Ambarish Kenghe， Andrey Khusid，Gabor Kiss，Curtis Lee，Matthew Liu，Noam Lovinsky，Apoorva Mathur，Kavin Bharti Mittal，Hosain Rahman，Shiva Rajaraman，Peeyush Ranjan，Vivek Ravisankar，Sam Rogoway，Jonathan Rosenberg，Satyajeet Salgar，Naren Shaam，Naren Shaam，Naren Shaam，Lane Shackleton，Evan Sharp，Dror Shimshowitz，Ben Silbermann，Jonny Simkin，Angad Singh，Baljeet Singh，Shan Sinha，Shan Sinha，Shantanu Sinha，Oskar Stal，Hemant Taneja，Hunter Walk，Andy Wilson，Hans Yang，Tamar Yehoshua，Michelle Beaver和Irvin Zhan 。

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