对许多创始人来说，他们处理的最乏味的话题不是筹资、定价或产品。是人。具体来说，就是组成他们的执行团队的人。
这通常表现为向知己或董事会成员提出的关于某个特定人的问题：“我该怎么办？”
每当有人问我这个问题，我都会回答：“你会热情地重新聘用他们吗？”换言之，如果这个职位今天空缺，而且这个人完全了解他们的长处和短处，你会热情地为他们提供这份工作吗？
我认为“热情”这个词在这个问题上很重要，因为它能让问题变得清晰。你不能回答这个问题。如果有任何疑问，你有你的答案。
假设答案是否定的（通常是否定的）。如果是这样的话，有两条潜在的前进道路。
如果你认为这是可以解决的，就需要改变的问题与对方坦诚交谈。和他们一起改变它。然后在某个确定的时间段结束时问自己是否会热情地重新聘用他们。
这听起来可能有些刺耳，但我真的相信这是一个很好的框架，适用于相关公司和团队成员。对于公司来说，它有助于确保他们拥有一支高绩效的团队（作为奖励，它为管理者在构建和评估团队时提供了一个简单、可扩展的问题）。对于团队成员，他们会被告知他们表现的真相。这并不总是令人愉快的，但请记住，另一种选择是长期表现不佳，得不到诚实的反馈。我怀疑，很少有人愿意在老板对重新聘用他们不感兴趣的地方工作。我当然不会。
与商业中的许多事情一样，提出框架很容易。令人讨厌的一致性应用程序才是最难的。总是有一个看似很好的理由来避免一场激烈的对话，或者留住一个人，即使你不想热情地重新聘用他们。他们正在做一个重要的项目。一开始就花了很长时间才找到他们。你还有另外三个搜索正在进行。如果此人不在，其他人可能会离开。他们现在正在某个领域增加价值——如果他们不在了，谁会这么做？
这些都是可以理解的担忧。没有一个框架适用于所有情况。也许你的是独一无二的。
不过，我将分享一些观察结果。绝大多数时候，我都听说有人会成为“我们该怎么办……”的主题，结果就是这个人在12个月内不在公司工作。在我的整个职业生涯中，我从未听过一位创始人或领导者说，“我希望我能等更长时间，给那个人诚实的反馈，或者让他们走。”
最后，我要说的是一个更积极的方面，我真诚地相信这种方法可以创造一种信任和同情的文化，同时也可以推动绩效。它可以创造一个既要求高又支持力强的环境。应用这项技术的最终结果是，一个团队中有很多人，你会在一瞬间重新聘用，他们知道你会这么做。然后你就可以和团队一起出去，专注于共同发展业务的有趣部分。