商业：颠覆性创新实践指南

尽管拥有大量的资本和资源，但老牌公司在历史上一直难以成功创新，将市场颠覆留给了规模较小、实力较强的初创公司。这种创新能力的丧失可能会导致市场份额的丧失，在极端情况下，甚至会导致一家公司的倒闭。

由于市场领导者面临着非常真实的风险，为什么创新如此困难的问题是一个至关重要的问题，但许多组织仍然未能有效地回答这个问题。在“创新者的困境”一书中，克莱顿·克里斯滕森(Clayton Christensen)将未能创新的组织的崩溃与其完美稳健的管理决策联系在一起--这是一个令人着迷但令人担忧的事实。

值得庆幸的是，组织可以通过一些方式来适应。为了应对这些风险，管理层需要将创新不只是一个次要项目，而是他们的首要任务之一。这需要正确的生态系统才能让创新蓬勃发展。

简而言之，公司内部的每一项新产品或服务都应该像初创公司一样运作，至少在它产生吸引力之前是这样。

注：虽然每一点的标题都是极端的，在许多情况下是不切实际的，但其目的是强调每个组织可以接受的最低水平。

组织未能成功创新的原因之一是公司当前目标和未来目标之间缺乏分离。如果这两者的责任都在所有员工身上，那么他们每次都会把短期放在首位。

因此，任何负责赢得未来的单位，在可能的情况下，都必须独立于更广泛的组织发挥作用。无论是通过内部职能还是外部合作伙伴，一个有能力做出有利于创新的决策的团队都将创造出一些具有突出价值的东西，并推动增长。

大多数组织都在执行久经考验的商业模式的计划。当这些计划失败时，情况就不好了。然而，颠覆性的冒险是未经考验的，因此，追求产品/市场契合度的失败与未能执行已知的计划不是一回事。

然而，尽管如此，公司还是很难采取一种对颠覆性企业进行“测试和学习”的心态。经理们将失败视为职业生涯的一种风险，因此组织机构仍然规避风险，拒绝接受新的机会。

公司需要学会鼓励计算风险，并接受未知意味着你不会每次都做对的事实。有了安全网，团队就可以实践他们通常不会尝试的事情，正如他们所说，熟能生巧。

如果侦察兵没有水从东边回来，你不能除掉他们--你要把他们送到北边去。

改善你对现有客户的报价是创新，这很重要，但它不会造成颠覆性的影响。在努力满足现有客户需求的过程中，公司错失了新的增长机会，忽视了新兴市场或新市场。再加上产品采用率最终会下降的事实，公司必须找到新的方式来创造价值。

因此，为了支持颠覆，专注于规模较小的利基市场，让更多愿意参与的人及早测试你的新想法。然后，寻求将这个市场发展成有利可图的东西。这不是理论，以前在初创公司和他们的“早期采用者”身上已经做过无数次了。例如，Monzo有旅行者；Facebook有学生。

追逐早期采用者，当产品和市场足够成熟时，将新产品带给你的现有客户群，并收获回报。

虽然在一个成熟的组织中，开发过程可能是稳健的，但它很难适应创新，因为在创新中，速度至关重要，信息可能不完整。

在解决这个问题时，重要的是创建补充创新的流程，而不是扼杀创新。因此，使用轻量级、适合用途的框架来定义市场机会、业务模式、价值主张和成功的关键指标。这样，您就可以专注于-以正确的速度-在正确的方向上交付。

绝大多数成功的新企业放弃了最初的商业战略，而是学习什么管用，什么不管用(Christensen，2011)。那些未能消除思维偏差的公司在为新市场开发新产品方面举步维艰。

要想真正创新，你必须放弃你认为自己知道的东西，从好奇心高于确定性的立场出发。这段旅程的第一步是避免“爱上自己的解决方案”的陷阱(Ries，2011)。这样做，并创造一个偏爱数据而不是意见的环境，你将有助于更快地创造出更好的条件。

有时，让一家公司花更少的钱可能会令人惊讶地具有挑战性。要获得预算-最有可能是每年-计划通常需要有可交付成果的计划。这样的长期计划迫使团队坚持一些已知或既定的东西，而这些东西实际上可能会从方向的改变中受益，从而阻碍了创新。

通过保持精简，你带走了长期创新计划可能带来的错位的信心。该倡议现在能够更快地适应，通过这种方式可以实现更多。

我已经看到，通过在某种程度上致力于上述兴趣点，新的商业企业蓬勃发展。这是一种特权，能够每天与那些看到技术领域巨大机遇的公司合作，在他们的主要产品之外创造更多的价值。这是一场试验和优化的游戏。就像科学实验室一样，我们不断增长想法，不断发展解决方案，有了合适的团队、流程和能力，我们就能做出革命性的成果。

最重要的是，创新不仅仅是一项投资，它还关系到生存--适应或消亡从未如此相关。

一些公司会选择不这么做。其他人将选择反应性地这样做，而且没有明确的计划。但一些人会选择与能够在不确定条件下蓬勃发展的团队形成明确的创新战略。在我看来，是他们将收获回报。

那些想要更好回报的人必须像考虑今天一样考虑明天。明天已经到了。你在想什么？