打破知识工作僵局(2018)

如果你在一个组织中工作，你会知道有太多的事情要做而没有足够的资源去做是什么感觉。沟通和协作的数字工具旨在让一切变得更容易管理，但获取技术往往不能解决根本原因：糟糕的工作设计和根深蒂固的组织行为。

超负荷的代价是有据可查的：它使人们的创造力降低，工作效率降低，更容易生病，不太可能达到最后期限和目标，更有可能离开他们的组织到其他地方工作。它与许多重大事故和灾难有牵连，从英国石油公司德克萨斯城炼油厂爆炸到最近的美国海军舰艇相撞事件。但是，尽管有证据，许多领导人仍然相信，他们的组织在超负荷的情况下会蓬勃发展，往往既创造了压力，又奖励了那些在胁迫下交付的人。这是一种流行但病态的管理方法。

几十年来，美国制造商在这种方法下遭受了巨大的损失，直到许多制造商找到了更好的方法。

在20世纪80年代之前，工厂经理倾向于认为让每个人和机器保持忙碌是成功的关键。人们认为，如果每个人都很忙，工厂就会生产更多的产品。但对日本制造商的访问和像Goale4这样的书籍显示，这种方法实际上破坏了性能。今天，工厂的运营方式不同了。总体而言，经理们已经变得更加意识到哪些运营对整体业绩至关重要-而且制造和组装工厂都比上世纪80年代更有效率和灵活性。

尽管如此，“让每个人都忙碌起来”的理论在其他环境中仍然存在，特别是在知识工作中。尽管在这样的背景下还没有得到广泛的研究，但有证据表明，在许多类型的工作中-例如，为银行客户服务、进行复杂的手术和开发尖端产品-组织让员工负担过重，希望实现企业绩效的最大化。他们可以从制造业中学到很多东西，在制造业，经理们采用了一种“拉动”系统来控制工作过程中任务的数量和节奏。

在本文中，我们将解释如何将这一来自体力工作领域的概念用于改进资源分配和防止其他环境中的过载。我们还将探索“可视化管理”--敏捷项目管理中经常使用的一种技术--如何通过使非物理任务变得更加有形来更容易地将拉思维应用于整个开发组合。为了举例说明，我们描述了麻省理工学院博德研究所和哈佛大学最近的两个工作设计变化，哈佛大学是一个位于马萨诸塞州剑桥市的生物医学和基因组研究中心，我们中的一个人希拉·道奇(Sheila Dodge)负责监督主要的技术平台。第一次干预简化了实验室操作，这种设置类似于制造和组装操作，第二次干预改善了研发和技术开发工作的流程。尽管布罗德看起来像是一个专门的案例，但我们的经验表明，几乎任何与超负荷作斗争的知识型组织的管理者都可以从研究所过去的错误和流程改进中吸取教训。6个。

第一个人类基因组测序于2001年完成，耗时近10年，耗资27亿美元。7几年后，也就是2004年，博德研究所成立，其使命是通过尖端分析和新技术系统地了解疾病的遗传基础，从而改变医学。基因组测序的成本已经下降了100，000倍以上，现在只需大约1，000美元就可以在几天内完成。

今天，博德研究所的组织结构由两个截然不同的部分组成：(1)一套研究项目，探索基因信息如何为癌症和糖尿病等疾病的起源提供窗口；(2)一套技术平台，通过分析样本(通常是血液或组织)和识别DNA序列来支持这项研究。

但布罗德并不总是这样设置的。它最初是一个以分布式研究为重点的组织，由化学家、生物学家和应用数学家组成，基因组技术平台类似于研究实验室。工作是小批量完成的，通常遵循非正式的甚至是即兴的过程。考虑到布罗德雇佣的受过高等教育和有能力的人，从来不缺少新想法。这种专职员工的松散配置带来了测序技术的快速进步-直到这种增长暴露了布罗德管理和做这项工作的方法的局限性。2012年，处理样品的周期时间超过120天，导致远大无法跟上不断增长的行业对样品分析的需求。来自合作机构的研究人员开始向其他实验室发送样本。

为了应对这一挑战，布罗德将其基因组实验室的工作日程安排方法从传统的“推式”系统改为基于“拉式”系统，这种系统简化了从化学操作到分析再到测序的样本流程。在基于推送的系统中，任务被有效地解耦，每个人都将尽可能多的工作“推”到流程的下一步，而不管下一个人是否准备好了，这通常会造成代价高昂的过载。相反，在拉式系统中，系统中的工作量得到了仔细的控制，从而既提高了透明度(这使得学习成为可能)，又提高了生产力。由于这种方法可以使任何组织受益，在这些组织中，任务(无论是体力劳动还是知识性工作)往往会在流程的各个步骤之间堆积起来，因此我们将在这里描述远大集团是如何实现这一变化的。

“推动”过程的成本。布罗德处理其服务需求的努力根源于使用推送系统来管理实验室样本的流动。当样本到达时，它会立即进入分析和测序过程的第一个准备步骤，在那里它会一直停留，直到有人可以求助于它。(请参阅推送与拉取：用于管理工作流的两个系统。)。当这一步完成后，样本将移动到下一步，在那里它将再次等待处理，以此类推，直到它到达读取DNA的测序机。

步骤之间积累的样本构成在制品库存(WIP)。如果使用得当，WIP可以通过分离步骤来提高总体吞吐量-即使我上游的人被困在一项艰巨的任务中，WIP库存也允许我继续工作。操作管理的学者已经开发了复杂的模型来精确地计算出在制造过程中的操作之间应该放置多少在制品。8个。

不幸的是，实践并不总是遵循理论。布罗德的团队每天都在努力工作，以推动样本通过系统，但性能却越来越差。在制品堆积继续增加，远远超过任何最佳水平。当有人需要特定的样本时，可能需要两天时间才能找到。管理随之而来的拥堵和混乱占据了领导团队越来越多的时间。

为了更好地理解推式系统带来的挑战，请从个人的角度来考虑该流程：当在制品在每一步累积时，执行特定操作的人员通常面临比她在给定班次内所能完成的工作量更多的工作。然后她可能会重新安排当地的优先顺序，这意味着她会查看她的一堆任务，确定哪些是最重要的，并首先处理那些。虽然从个人的角度来看，这是一种明智的方法，但当流程链中的每个人(或团队)对工作进行不同的优先排序时，工作系统的性能会变得越来越多变。如果一项任务碰巧被链中的每个人都给予了很高的优先级，它就会很快完成。但这意味着另一项任务已经被移到了几个待办事项清单的底部，可能需要几周或几个月的时间才能通过系统。

在从推式转换为拉式之前，布罗德的实验室工作人员每天都是从优先处理自己的任务开始的，他们问自己，“有没有一组特别重要的样本需要首先去做？”我是应该做堆中的下一个样本，还是应该回应刚刚打电话抱怨没有收到她的数据的愤怒的研究人员？“。随着数以千计的进行中样本的堆积，不仅平均周期时间增加，结果也变得越来越难以预测。一些样本完成得相对较快，而另一些则花了六个月或更长的时间。

推送系统产生长且不可预测的周期时间的趋势造成了另一个问题。当一件真正重要的工作出现时，人们不想冒着被困在在制品堆中的风险。因此，他们绕过系统以确保任务在每一步都有优先级。在工厂里，这叫做催产。在精益革命之前，工厂为韩派员工并不少见。

在远大，生产团队成员制定了每天的时间表，但很少坚持超过几个小时，然后重新安排任务，以满足不断变化的需求。当地重新排序和加快任务的优先顺序几乎产生了对消防的持续需求。当技术人员想要开始准备样本进行测序时，她必须做的第一件事就是找到它。通常，在她的搜索进行到一半时，她的注意力会被转移到另一组突然变得更优先的样本上。运营团队的成员整天都在回应投诉，导致资源分配越来越低效。尽管工作时间更长，但实验室正在进一步落后。士气受到了打击，每天都会爆发争论，因为团队领导人试图找出为什么又有一个样品即将错过承诺的交付日期。

“拉”过程的好处。为了让运营摆脱持续的超载和灭火，布罗德的基因组学平台转向了拉动系统。理解推式和拉式的区别，关键是要认识到在制品库存是一把双刃剑。虽然它的目的是帮助减少流程中各个步骤之间的速度和生产效率的差异，但它也隐藏了主管和操作员可以用来更有效地管理和完成工作的信息。在有大量在制品的推送系统中，操作员可以专注于她的个人任务，而不考虑周围发生的事情。但拉动系统会迫使人们有更广泛的意识。它对在制品累计设置了明确的限制(上限和下限)。当个人或团队达到这些限制之一时，这是潜在问题的迹象。管理者可以通过调整在制品限制来权衡短期生产力和长期学习。更严格的限制使他们能够识别和修复系统中的问题；更宽的跨度会导致较少的故障和更多的短期吞吐量。

在远大，实施Pull从重新配置步骤之间的库存存放区域开始。现在，一个简单的颜色编码系统为技术人员提供了关于他们相对于整个生产系统的操作状态的清晰信号。现在，每个工序都有一个WIP框，该框有三个部分，颜色分别为绿色、黄色和红色。如果箱子是完全空的，那么技术人员应该处理样品。一旦绿色区域满了，她就可以放慢速度，填满黄色区域意味着她一天的工作即将结束。一个完整的红色部分表示是时候停止了。如果一名技术人员完成了当天的工作，她可以通过查看其他人的方框来快速评估系统的整体状态，以确定可能落后并需要帮助的同事。通过提供清晰的生产和停止信号，拉动系统促进了有效的生产线平衡。

Pull系统还提供了一套清晰的生命体征供管理者监控。在布罗德，快速浏览一下生产区，就会发现哪些作业部分在移动，哪些部分被卡住了。始终满的拉框意味着下游任务进展太慢或上游任务进展太快。一天结束时，如果拉箱是空的，意味着喂它的操作出了问题。有了这种透明度，运营团队已经能够识别和解决以前被成堆的样本所隐藏的各种问题。例如，空的拉箱向团队展示了轮班时间表看起来很小的变化是如何意味着测序机通常会在周六或周日完成工作，但要到下个周一才会重新加载，从而降低了利用率。

限制各步骤之间的在制品，并仅允许在流程开始时重新确定优先级，从而使系统更快、更可靠。抵制加速的诱惑对远大车队来说仍然是一个挑战。然而，随着时间的推移，文化发生了变化，人们开始相互追究坚持这一过程的责任。在早上的生产会议上，听到团队成员互相称对方为“推动者”并不少见，这是一个轻松的提醒，表明他们正在重新陷入加速的恶性循环。就连中心主任也同意不在过程中重新排序优先顺序。

实施Pull在远大集团产生了显著的收益。有了新系统，测序机的利用率-最大的单一资本投资-几乎立即上升，最终翻了一番以上。今天，它很少低于90%，而且经常超过95%。流程周期时间最终减少了85%以上，方差也急剧下降。更快、更可预测、更透明的流程创造了稳定性和竞争优势。该实验室收到的来自研究人员的询问较少，他们想知道他们的数据去了哪里。曾经致力于加速样品的工作人员现在可以专注于修复阻碍这一过程按预期运行的根本问题。资源可用性

远大基因平台的研发流程就是一个很好的例子。2012年，该集团正在考虑的技术发展想法比它能够充分调查的要多得多，正在进行的项目也比其不堪重负的运营团队能够实施的项目多得多。更重要的是，管理技术开发的推式方法产生了类似于实验室中经历的障碍。习惯于行使相当大的自主性的开发团队会参与当地的优先级调整，并定期将他们的重点从一个想法切换到另一个想法，这既降低了生产力，又造成了可变性。10当他们感觉到紧迫感时，通常是因为客户的要求或供应商的技术变化，他们会放下一切，与新的火灾作斗争。考虑到发展过程缓慢且不可预测，领导人通常会采取加快步伐的方式。加速已经成为发展过程，基因组平台正在失去它辛辛苦苦争取的技术领先地位。

为了应用在样本实验室运作良好的拉力概念，技术开发团队使用可视化技术来给他们不太有形的工作一个有形的“面孔”。几十年来，经理们一直在风险和危机管理的背景下这样做，经常在“作战室”捕捉即将进行的合并或收购所需的数据，或者在事故发生后专门留出一个房间来进行“事故指挥”。虽然可视化在“和平时期”不太常见，但它对管理日常工作同样有效。

我们的物理环境塑造了我们感知和处理信息的方式。11在体力工作中，当多余的在制品库存堆积起来，生产线停工时，这在视觉上是显而易见的，所以同事们自然会聚集在一起帮助他们。但是，当研发项目的一个关键组成部分停止工作时，通常不会向组织的其余部分发出明确的信号。可视化管理使您可以更容易地看到哪些内容在移动，哪些内容被卡住了。布罗德的技术团队通过在一些未使用的墙壁空间上绘制开发“漏斗”的简单示意图，并为每个主要阶段(可行性、设计和验证)创建一个单独的方框，使他们的工作变得更加有形。他们一起工作，并从多个电子邮件、电子表格和项目文件中绘图，生成了所有正在进行的项目的列表。然后，他们将每一个都转移到一个便利贴上，并将其放在漏斗图上与其所处的开发阶段相对应的盒子中。

虽然创建单个项目的可视化表示并不新鲜(敏捷团队一直都在这样做)，但像BRoad的研发团队那样为整个开发组合创建一个可视化表示是相当罕见的。这一练习带来了两个洞察力。首先，明显缺乏共同的优先顺序：没有人知道每个项目，对于哪些项目最重要几乎没有共识，许多项目重叠或与其他项目竞争。其次，系统进行中的工作太多。将当前项目的数量与最近的交付历史进行比较，结果显示，在最好的情况下，员工的工作量至少是他们能够完成的两倍。

随着不断将新想法推入过载的开发系统的意想不到的后果现在已经可见，团队开始每周在漏斗板前开会，以确定投资组合中的哪些活动遇到了麻烦，需要升级以供领导层考虑。12对于每个项目，一组便利贴记录了三个元素：相关活动(例如开发测试协议)、每个活动“所有者”的名称和目标完成日期。在每周例会期间，人们会简要报告活动是否按时完成。如果答案是否定的，则会在原始条目的顶部放置一张对比色(通常为粉红色)的便利贴，表示有些事情没有按计划进行。一旦确定了“停滞不前”的活动，团队领导就可以讨论如何使其继续进行，无论是通过增加资源还是通过清除组织障碍。在所有的活动之后，一个特别的。

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