在成长型初创企业工作最困难的部分

在一家成长型初创公司工作最困难的部分是每年都要重新面试你的工作。

在你25人的初创公司中，你将领导一个关键职能部门。也许你是工程部主管；也许你负责市场营销。见鬼，也许你是首席执行官。你的初创企业发展迅速，公司的需求也随之发展。新世界的事情现在进展顺利，但可能不是最好的。最终，首席执行官和董事会进入一个房间，讨论下一步该做什么。

我可以告诉你这个房间里会发生什么。董事会将讨论你的表现，并将其与其他假设的高管的表现进行比较-就像你是在面试自己的工作一样。对你有利：你是一个已知的数字，大概被认为是有才华的，甚至可能是一个亲密的朋友。反对你：你以前没有这样做过，我们现在就需要结果。

在许多情况下，这种谈话会导致你被降职或被要求离开。在特别残酷的情况下，你可能真的会因为工作出色而被解雇。这是正常的，半预期的，糟糕透顶。这发生在每个人身上-即使是创始的首席执行官也不能幸免。

这种情况下最困难的部分是什么？这些残酷的事实往往不言而喻。有时候，要告诉一个风雨同舟的人，他们有望成为未来大联盟高管的替身，这实在是太尴尬了。如果你的管理团队是第一次，他们可能甚至没有意识到正在发生什么-他们也可能在扩展过程中速度不够快。至少在你面试的时候，你有明确的机会脱颖而出；在忙碌的成长过程中，这样的机会可能不会被填鸭式地灌输给你。

要避免这种情况，您需要成为一台自缩放机器。如饥似渴地阅读，并找到机会将新技能付诸实践-在成长模式中，总是有太多的事情要做，所以要利用优势，获得实际的战场经验。你应该经常在你的脑海中有一个你希望你的团队在6个月后会是什么样子的形象，并引导你走向那个未来的世界。学会环顾四周可以让你独立扩大规模，而独立性是一个关键的领导力特质，因为初创公司总是如火如荼。寻找在自己的职业生涯中领先你至少2-3年的导师，是建立这些本能的另一种很好的方式。

最重要的是，问问题。问问你的经理，他们预计你的工作在6个月后会有什么不同(如果你是首席执行官，这个建议会略有不同--值得信赖的顾问和/或高管教练可以提供帮助)。问问他们认为你目前在这个角色中的发展轨迹是什么。根据我的经验，人们一般都不敢直接问问题，尤其是对他们的经理--你的经理的工作就是为你的职业问题提供高质量的答案。如果你做到了这一点，这就是增加责任和发展的快车道。

从另一个角度来看，运营良好的成长型初创公司给了你定期面试更高级别(或两级！)的机会。这是一种行之有效的加速你职业生涯的方法。如果您与不断增长的组织一起扩展，您可以将数十年的经验打包为数年。