在创办一家初创公司时，要像买家一样思考

泰勒·格里芬于2012年与人共同创立了面向消费者的账单支付工具Prism Money，现在是金融风险工作室的管理合伙人，该工作室投资于早期的金融科技创业公司。

如果你问一位投资者关于同时筹集资金和出售企业的问题，你可能会听到这个建议，这是一个很好的建议。这两个过程是如此不同，如此耗费精力，需要如此不同的优先顺序，以至于几乎不可能同时做好这两个过程。然而，运行销售流程与将公司定位为出售有很大不同，当您专注于执行和筹资时，定位销售是非常容易的。事实上，即使你从未出售，买家的思维方式通常也会帮助你的业务变得更好，如果你最终通过合并或收购退出(在任何情况下都比IPO要常见得多)，你就会走得更远。

投资者关心的远比方法更多的是结果。如果业务在增长，业绩强劲，创始人很容易面临投资者关于他们如何运营业务的细节的问题。

那么，当买家在销售过程中开始质疑一切时，这可能会相当令人震惊。收购不仅代表了对收入流的购买，也代表了团队、技术、文化和一大批合同关系。考虑到买家正在收购你到目前为止建立的所有东西，他们会密切关注所有的东西，而不仅仅是你的结果。

有时，它可能会感觉到令人气愤的不公平。当我卖出我的第一家创业公司Prism时，几个买家严厉批评我们是在.NET上构建的，这个产品运行得很好，我们的收入也有了强劲的增长。技术堆栈是高效和可靠的。事实上，买家经常会祝贺我们建造的技术，但同时又会侮辱我们建造它的方法。也许不公平，但考虑到买家不仅要考虑我们的结果，还要考虑如何将我们的团队和产品整合到他们的公司中，这是完全合理的。我从创始人那里听到过类似的故事，涉及从文化和招聘实践到核心工作时间和合作伙伴关系等一系列问题。

虽然增长总是当务之急，但客观地看待业务可以支付可观的红利，即使没有买家出现并开始提出问题。团队很容易变得与世隔绝，忽视在闪亮的性能指标下溃烂的问题，强迫自己像买家一样思考可以帮助及早发现问题。安全和会计是这里最好和最明显的例子，但远不是唯一的例子。即使您决定不进行给定的更改(例如，我们不会更改我们的技术堆栈)，您也可以面对任何反对意见。好的进攻永远是最好的防御，你越主动地解决与买家的不相容问题，你的地位就越强。

那么，销售实际上是如何进行的，你的准备工作又是如何获得回报的呢？通常情况下，通常有两条路径：传统流程和“偶然”相遇。在传统的流程中，创始人明确地寻求出售公司。在大额交易中，通常会聘请一家投资银行来管理这一过程；创始人往往会自己管理较小的交易。无论哪种方式，创始人或银行家都会梳理潜在收购者的名单，并向他们推销业务，这一过程感觉有点像是筹集资金。

“偶然”的相遇是一个松散得多的结构。有时，当收购者表现出真正意想不到的兴趣时，这是真正的偶然。更多的是，这些吓人的报价正在影响约曼的工作，创始人开始通过随意地与周围的人讨论他们的业务有多棒，来摸索潜在的买家。一些创始人在这方面比其他人跳得更好，但一旦买家表达了真正的兴趣，下一步看起来就像是正式的过程。听着，也许在某些环境中，你的交易零竞争是有意义的，就像在某些环境中，“嗯，在这一点上，最好的前进道路肯定是与那条鳄鱼搏斗”是一件明智的事情。这两种环境的可能性都是一样的。在几乎所有的情况下，让别人对你的公司感兴趣是很重要的，即使你更愿意卖给第一个买家。拍卖推高了价格，提高了你在几乎所有事情上的谈判地位，所以你需要运行一个过程，就像你从一开始就计划了一个过程一样。

那么，“兴趣”是什么样子的呢？这是一个模糊的概念，但它通常意味着有机构的人(要么是高管，要么是公司并购团队中的某个人)告诉你，他们想要考虑收购你的企业。在这一点上，为了避免吓到创始人，很多委婉的说法被抛来抛去；你会听到“建立更紧密的关系”或“以更一致的方式合作”之类的词语，或者如果这个人有纽约投资银行背景，“让我们完成一笔交易”很可能是用手指断断续续地说出的。刺拳。这个。桌子。为。强调一下。这些短语的意思都是一样的，即那个人所代表的公司想要考虑收购你的公司。

在这一点上，对话的层次相当高。你通常不会全神贯注于技术魔法，而是证明你有玩这个游戏所需的东西：良好的商业模式，可靠的产品，强大的团队化学反应，以及非常适合收购者业务的产品。你和你的联合创始人，可能还有一些高级工程师会在收购方的办公室花一些时间，与管理层和产品团队会面，试图了解这些不同群体的融洽程度。首席执行官将花时间与另一家公司的首席执行官(如果是规模较大的收购者，则是部门领导层)会面，讨论员工福利方案和过渡协议。专业提示：“协同效应”意味着解雇员工，如果这对你来说是不可能的，那就先把这一点说清楚。即使有留住整个团队的愿望，对每一个最后一个人来说，进行过渡也是相当不寻常的。

如果头几次会议进展顺利，您需要开始将流程正规化。如果你建立了一位能够驾驭销售的内部冠军(有时是首席执行官，但理想情况下是你的公司发展主管、业务部门负责人或GC)，你的销售将会更加成功。只有一个关键人员将简化流程，让创始人专注于确保业务不会因为所有的分心事情而分崩离析。

在此过程的早期某个时间点，您可能希望获得感兴趣的初始指示，即“IOI”。从法律上讲，这是一张一文不值的纸，但它让诚实的人保持诚实。其中概述了拟议交易的条款、预期时间和其他主要交易点。很多事情可以改变，也会改变，但有一个共同的、有记录的起点是至关重要的。NDA往往也会在这个时候签署，如果程序更正式地开始，NDA可能已经到位。在这一点上，您还需要与其他潜在买家(您有几个，对吗？)进行沟通。你是“独家经营”，意思是你不能和其他任何人谈判。这样做通常会提高他们的兴趣，因为他们是人。从那时起，几乎可以肯定的是，你将被禁止与新买家谈论这项业务，所以你唯一的后备选择是已经在这个过程中的其他人。

从那时起，就是冲刺到终点了。技术调查、法律调查、安全审查、会计审查等等。所有这些都花费了比应有的时间更长的时间，并造成了越来越多的令人头疼的问题。任何事情都可能破坏一笔交易，但这些工作的大部分只是为买家创造了更多的谈判空间。这就像是一次非常昂贵和漫长的房屋检查，如果你多年来在维护方面做得很好，它就会顺利进行(参见上一节)。

你的投资者、员工和客户都与这一结果息息相关。当你忙于像买家一样思考的同时，你也需要与所有的销售利益相关者产生共鸣。每种情况都是不同的，所以很难给出一般性的建议。多沟通总比少沟通好，特别是对你的主要投资者来说，他们很可能一开始就必须批准任何并购交易。如果一笔交易不知从哪里冒出来，它可能会让人感到绝望，让投资者想知道桌上还剩下什么。投资者已经开始将糟糕的沟通与糟糕的管理联系在一起，这并不是一个不公平的假设。

随着勤奋过程的展开，你需要把员工带到圈子里来，让你的高层人员参与进来几乎总是正确的第一步。你需要你的领导人参与交易，当人们对交易过程和结果有发言权时，让他们兴奋起来要容易得多。不幸的是，对于您的客户来说，他们将不得不等待公开交易公告，但在沟通中要透明和诚实。应该出自其中一位首席执行官之口。

最后，一定要给过去支持过你的人--记者、博客、播客、顾问--提个醒，这样他们就不会觉得措手不及。如果一项收购将严重扰乱产品，那么这样做尤其重要；如果有人为你拿自己的声誉冒险，请尽最大努力在他们醒来看到新闻警报之前告诉他们正在发生的事情。

每个首席执行官都是做销售的。推销投资者，向客户推销，招募全明星，吸引收购者：所有这些都是销售。准备出售你最重要的资产-公司本身-应该同样是你DNA的一部分。永远不要停止销售。