关于技术组织中短期思维后果的观察

与长期胜利相比，短期胜利总是更受青睐，因为它们现在是确定的，而且是赚钱的。

长期计划需要大量的投资、耐心和承诺，这是许多组织和领导者没有耐心的。

通过关注正确的数据来对抗短期思维，量化短期和长期权衡之间的机会成本，并将每个项目与更广泛的组织战略目标捆绑在一起。

确保技术在第一次构建时就是正确的--让一个项目以正确的方式构建它比交付一个损坏的特性来说它是按时完成的原则要好得多。

人类天生将短期收益置于长期投资之上。一个常见的心理学实验--如果我说我现在给你20美元，或者一周后给你25美元，你会选择现在给你20美元。为什么？这种对即时满足的需求是非常人性化的特点。我们渴望确定性。我们很难完全理解和权衡未来可能发生或不可能发生的选择。即使长期目标更有希望或更有价值，短视的观点也会让我们屈服于短期的多巴胺刺激。

在美国企业界，短期主义是一个真正的问题。告诉我你以前有没有听过这句话。

“Acme Inc.。在他们的季度收益低于华尔街分析师的预期，股票下跌了10%“。

“Acme Compantor Inc.。期间将专注于股票回购，增加股东价值“。

“Acme Three Inc.。新发布的版本平淡无奇，大多是质量修复，而不是新功能。股票下跌了10%。“。

我花了很多时间在长期计划和短期需求的交汇点上。我的观察是，领导者更频繁地以牺牲长期目标为代价做出短期决定。

毕竟，你难道不想胜利一圈，现在赚200万美元，而不是在不久的将来赚300万美元，这是你不能真正确定的。

工程团队为满足短期收益而付出的最常见的机会成本是技术债务。

因此，我一直在问自己，既然我们知道长期计划对组织来说要重要得多，也好得多，为什么我们还要继续进行这些短期行动呢？

我在行业研究和我在苹果(Apple)、谷歌(Google)、黑莓(Blackberry)技术项目工作的经验中都看到了一些观察结果：

投资者要求实现季度收益目标的压力-我们目前的环境是将季度胜利作为股东和公司未来的优先事项。股票回购，产品对产品，功能对功能，冲刺到冲刺；压力使得我们很难站起来说，在我们开始在基础设施或生态系统上建造房子之前，我们将以正确的方式专注于改善或建设我们的基础设施或生态系统。

不断追求更新的功能和技术-有一种隐含的期望，即成功意味着不断推出新的东西。消费者并不真的对解决500个质量问题感到兴奋。除非由于来自媒体的外部压力或客户投诉变得太大声而无法忽视，这些质量问题是一个令人担忧的大话题，否则情况并非如此。这是被动的，总是将组织置于次要地位。

在没有长期策略(构建与购买)的情况下，测试驱动新技术和服务(SaaS)变得更便宜、更容易，这是一个重要的策略。当技术在成本和实施方面变得更便宜时，为了满足当前的业务需求，公司只需购买现成的解决方案。为什么？要做到这一点，设计一个长期的技术路线图，组建开发团队，并为未来进行维护要容易得多。我们现在付钱请人来做这一切吧。这在小型公司可能是有意义的，但在大中型组织中就不是这样了。

高层领导层面临的压力是，要找到哪怕是最轻微的收入增长来声称自己取得了胜利-这往往是外部压力正在内化。不利于士气，不利于长远思考，但我们现在可以做一些胜利的圈子了。

长期投资可能需要几个月、几年、几十年--罗马不是一天建成的。平台需要数年时间才能达到临界质量。建造正确的东西需要时间。即使是初创公司也需要数年时间和几轮融资才能达到独角兽的地位。所有好的事情都需要时间、奉献、高度的专注和无可置疑的承诺。领导团队喜欢确定性。长期战略是关于进行长期押注的。没有人想被称为对某项功能说不，或者说“用正确的方式做这件事需要的时间比你想象的要长”的人。

在一个永远由产品驱动的技术环境中，研发的耐心是有限的--研发历史上一直专注于研究；在一个永远由产品驱动的世界里，研究已经转向产品，以更好地回应客户需求。这意味着组织采用或探索可能证明对组织有益的新技术的速度很慢。事实上，研发资金投入到了产品化上，而不是投入到恶臭工厂的勘探上。

与长期目标相比，所有的短期目标都一定是糟糕的，这并不是完全准确的。通常情况下，情况可能会发生变化，这需要重新调整长期目标，这会打开取得坚实胜利的短期机会。

然而，从长远来看，确实需要组织将重点放在第一次以正确的方式构建正确的事情上。这最终需要领导层的耐心，适当水平的劳动力和技能投资，最重要的是研究驱动的方法，而不是功能或产品驱动的方法。

麦肯锡全球指数(McKinsey Global Index)2017年的一项研究调查了1000名C-Suite和董事会成员，发现所有级别的短期组织表现都不如那些长期投资的组织。去想想吧。

我们可以做一些事情来帮助领导人做出正确的决策：

用合适的数据集(人力(员工能力和技能)和资本资源(预期收入收益、需求和美元)武装领导地位)。

帮助组织开发受保护的研究和探索时间(Google的20%项目/Apple的代码周)。

帮助领导层建立决策框架，不是从短期角度，而是从长期扩张的角度来决定建造或购买决策，并针对未来的竞争或事件制定更强大的护城河。只要有可能，总是建造，不要购买。

将整个组织中的每个项目与更广泛的公司愿景或目标联系起来。这可以是OKR的形式，也可以是战略目标的形式。

确保技术债务不作为一个项目被忽视和跟踪。许多团队都将其列为100大质量错误、错误赏金、质量黑客马拉松。

帮助技术团队在第一时间以正确的方式构建东西，而不是偷工减料来满足最后期限。让项目以正确的方式构建要比交付一个损坏的特性说它按时完成要好得多--这不是项目的成功。

与领导层合作，确保长期战略和计划在整个组织内与所有团队进行良好的沟通。

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