苹果是如何为创新而组织的

它们通常被组织成业务单位，每个业务单位都有自己的一组功能。因此，关键的决策者-单位领导-缺乏对所有与他们相关的领域的深刻理解。

公司围绕职能进行组织，专业知识与决策权保持一致。领导者具有跨职能的协作性，并且对细节了如指掌。

苹果以其在硬件、软件和服务方面的创新而闻名。多亏了他们，它从1997年史蒂夫·乔布斯回归时的约8000名员工和70亿美元的收入增长到2019年的13.7万名员工和2600亿美元的收入。鲜为人知的是组织设计和相关的领导模式，它们在公司的创新成功中发挥了关键作用。

当乔布斯回到苹果的时候，对于像他这样规模和范围的公司来说，它有一个传统的结构。它被划分为业务部门，每个部门都有自己的盈亏责任。总经理们管理着麦金塔产品集团、信息家电事业部和服务器产品事业部等。就像分散经营的业务部门经常出现的情况一样，经理们倾向于相互争斗，特别是在转移价格上。乔布斯认为传统管理扼杀了创新，在他重新担任首席执行官的第一年，他(在一天内)解雇了所有业务部门的总经理，将整个公司置于一个损益表之下，并将业务部门中不同的职能部门合并为一个职能组织。

对于当时苹果这样规模的公司来说，采用功能性结构可能并不令人意外。令人惊讶的是，尽管苹果的营收是1998年的近40倍，也远比1998年复杂，但苹果今天仍然保留了这一点，这一点令人惊讶。高级副总裁负责职能，而不是产品。就像他之前的乔布斯一样，首席执行官蒂姆·库克在组织结构图上占据着唯一的位置，在苹果的任何主要产品的设计、工程、运营、营销和零售方面都有交汇之处。实际上，除了首席执行官，该公司没有传统的总经理：他们控制着从产品开发到销售的整个过程，并根据宝洁的一份声明进行评判。

商业历史和组织理论表明，随着创业型公司规模的扩大和复杂性的增加，它们必须从职能结构转变为多部门结构，以使责任和控制保持一致，并防止当无数决策沿着组织结构图向上流动到最高层时发生的拥堵。赋予业务部门领导对关键职能的完全控制权，使他们能够做最能满足各自单位客户需求并最大化其结果的事情，并使监督他们的高管能够评估他们的业绩。正如哈佛商学院(Harvard Business School)历史学家阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)所记录的那样，杜邦(DuPont)和通用汽车(General Motors)等美国公司在20世纪初从功能性结构转变为多部门结构。到本世纪下半叶，绝大多数大公司都效仿了这一做法。苹果证明，这种传统的方法没有必要，这种功能结构可能会让面临巨大技术变革和行业剧变的公司受益。

苹果对一个功能性组织的承诺并不意味着它的结构一直保持不变。随着人工智能和其他新领域的重要性增加，这种结构已经改变。在这里，我们讨论苹果独特且不断发展的组织模式的创新优势和领导力挑战，对于希望更好地了解如何在快速变化的环境中取得成功的个人和公司来说，这可能是有用的。

苹果的主要目的是创造丰富人们日常生活的产品。这不仅包括开发全新的产品类别，如iPhone和Apple Watch，还包括在这些类别中不断创新。也许没有什么产品功能比iPhone摄像头更能体现苹果对持续创新的承诺。2007年，当iPhone问世时，史蒂夫·乔布斯在一年一度的发布新产品的主旨活动中，只花了6秒的时间在相机上。从那时起，iPhone相机技术以一系列创新为摄影业做出了贡献：高动态范围成像(2010)、全景照片(2012)、真色调闪光灯(2013)、光学稳像(2015)、双镜头相机(2016)、肖像模式(2016)、肖像照明(2017)和夜间模式(2019年)只是其中的一小部分改进。

为了创造这样的创新，苹果依赖于以功能专业知识为中心的结构。它的基本信念是，那些在某个领域拥有最多专业知识和经验的人应该拥有该领域的决策权。这是基于两种观点：首先，苹果在技术变革和颠覆率较高的市场上竞争，因此它必须依靠对导致颠覆的技术有深刻了解的人的判断和直觉。早在获得市场反馈和可靠的市场预测之前，该公司就必须押注哪些技术和设计可能在智能手机、电脑等领域取得成功。依赖技术专家而不是总经理会增加这些赌注获得回报的可能性。

其次，如果短期利润和成本目标是评判投资和领导者的压倒一切的标准，那么苹果提供尽可能好的产品的承诺将被削弱。值得注意的是，高级研发主管的奖金是基于整个公司的业绩数据，而不是特定产品的成本或收入。因此，产品决策在某种程度上不会受到短期财务压力的影响。财务团队不参与工程团队的产品路线图会议，工程团队不参与定价决策。

我们并不是说苹果在决定公司将追求哪些技术和功能时不考虑成本和收入目标。是的，但方式与传统组织的公司不同。研发领导者不会把总体成本和价格目标作为做出设计和工程选择的固定参数，而是应该权衡这些选择给用户带来的好处和成本考量。

在职能组织中，个人和团队声誉在下注时起着控制机制的作用。一个很好的例子是2016年决定在iPhone 7 Plus中引入双镜头肖像模式摄像头。这是一场豪赌，认为这款相机对用户的影响将足以证明其巨大的成本是合理的。

一位高管告诉我们，在肖像模式努力中发挥核心作用的高级领导人保罗·胡贝尔(Paul Hubel)“对他的滑雪板感到失望”，这意味着他和他的团队正在冒很大的风险：如果用户不愿意为摄像头更昂贵、更好的手机支付溢价，那么下一次团队提出昂贵的升级或功能时，他们的可信度很可能会下降。事实证明，摄像头是iPhone7 Plus的一项决定性功能，它的成功进一步提高了胡贝尔和他的团队的声誉。

当领导者做出决策时，更容易在关注成本和增加用户体验价值之间取得平衡，因为领导者在各自领域拥有深厚的专业知识，而不是总经理主要负责实现数字目标。传统业务单位结构的基本原则是协调责任和控制，而职能组织的基本原则是协调专业知识和决策权。

因此，苹果的组织方式和它产生的创新类型之间的联系是显而易见的。正如钱德勒的著名论断，“结构跟随战略”--尽管苹果没有使用他预期的大型跨国公司将采用的结构。

自从史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)实施职能组织以来，苹果公司各级管理人员，从高级副总裁到下一级，都被期望拥有三个关键的领导特征：深厚的专业知识，使他们能够有意义地参与到各自职能范围内的所有工作中；沉浸在这些职能的细节中；愿意在集体决策期间就其他职能进行协作辩论。当管理者具备这些特质时，最有资格做出决策的人会以协调一致的方式做出决策。

苹果不是一家总经理监督经理的公司；相反，它是一家专家带领专家的公司。我们的假设是，把一位专家培养成一名优秀的管理专家，要比把一位经理培养成一名专家容易得多。在苹果，硬件专家管理硬件，软件专家管理软件等等。(偏离这一原则的情况很少见。)。这种方法通过不断增长的专业化领域向下延伸到组织的所有级别。苹果的领导人相信，世界级的人才希望在某一专业领域为其他世界级的人才工作，并与其他世界级的人才一起工作。这就像加入了一支运动队，在那里你可以向最好的人学习，并与最好的人一起比赛。

很早，史蒂夫·乔布斯就开始接受这样一种观点，即苹果的经理们应该成为各自管理领域的专家。在1984年的一次采访中，他说，“我们在苹果经历了那个阶段，我们走出去想，哦，我们会成为一家大公司，让我们聘请专业的管理人员。我们出去雇了一群专业的管理人员。这根本不管用，…。1.他们知道如何管理，但他们什么都不知道。如果你是一个伟大的人，为什么你想要为一个你什么都学不到的人工作呢？你知道有趣的是什么吗？你知道谁是最好的经理吗？他们是伟大的个人贡献者，他们从来没有想过要成为一名经理，但却决定必须成为…。因为没有人会去…。尽最大努力做好这件事。“。

目前的一个例子是罗杰·罗斯纳(Roger Rosner)，他负责苹果的软件应用业务，包括Pages(文字处理)、Numbers(电子表格)和Keynote(演示)等提高工作效率的应用，以及GarageBand(音乐创作)、iMovie(电影编辑)和News(提供新闻内容的应用)。罗斯纳曾在卡内基梅隆大学(Carnegie Mellon)学习电气工程，2001年加入苹果担任高级工程经理，并晋升为iWork应用总监、生产力应用副总裁，并自2013年以来担任应用副总裁。罗斯纳从之前担任几家较小软件公司的工程总监的经验中获得了深厚的专业知识，他是专家和领军专家的典范。

在一个职能组织中，专家领导专家意味着专家在特定的领域创造一个很深的长凳，在那里他们可以相互学习。例如，苹果公司的600多名相机硬件技术专家在一个由相机专家格雷厄姆·汤森(Graham Townsend)领导的小组中工作。由于iPhone、iPad、笔记本电脑和台式电脑都包括摄像头，如果苹果按业务部门组织，这些专家将分散在不同的产品线上。这将稀释他们的集体专业知识，降低他们解决问题、产生和完善创新的能力。

苹果普遍遵循的一条原则是“领导者应该知道他们组织的三层以下的细节”，因为这对最高层快速有效的跨职能决策至关重要。如果经理们在没有掌握细节的情况下参加决策会议，那么要么在没有细节的情况下做出决策，要么推迟决策。经理们讲述了向高级领导做演示的战争故事，这些高级领导深入到电子表格、代码行或产品测试结果的单元格中。

当然，许多公司的领导人坚称，他们和他们的团队都沉浸在细节中。但很少有组织能与苹果相提并论。想想它的高级领导是如何极其关注产品圆角的确切形状的。圆角的标准方法是使用圆的圆弧连接矩形对象的垂直边，这会产生从直线到曲线的有点陡峭的过渡。相比之下，苹果的领导人坚持使用连续的曲线，从而形成了设计界所熟知的“蠕动”形状：坡度开始得更快，但不那么陡峭。没有曲率突变的硬件产品的一个优点是它们会产生更柔和的高光(也就是说，沿着拐角的光反射很少跳跃，甚至没有跳跃)。差别是微妙的，在它上面执行不仅仅是一个更复杂的数学公式的问题。它要求苹果的运营领导人承诺极其精确的制造公差，以生产数百万部iPhone和其他带有蠕动的产品。这种对细节的深度沉浸不仅是下层人员关心的问题，也是领导层的核心问题。

拥有各自领域的专家并能深入细节的领导者对苹果的运营方式有着深远的影响。领导者可以推动、调查和“嗅探”问题。他们知道哪些细节是重要的，应该把注意力集中在哪里。苹果的许多人认为，为专家工作是一种解放，甚至是令人振奋的事情，因为专家提供的指导和指导比总经理更好。团结起来，所有人都可以努力在他们选择的领域做他们一生中最好的工作。

苹果拥有数百名专家

当辩论陷入僵局时，就像一些人不可避免的那样，更高级别的经理会介入，成为决胜局的决胜者，有时包括首席执行官和高级副总裁。即使对于最优秀的领导者来说，要在足够关注细节的情况下快速做到这一点也是具有挑战性的，这使得该公司从副总裁队伍中填补许多高级职位变得更加重要，这些副总裁对苹果的运营方式有经验。

然而，考虑到苹果的规模和范围，即使是高管团队也只能解决有限数量的僵局。许多水平依赖关系意味着副总裁和主管级别的无效同事关系不仅有可能破坏特定的项目，而且有可能破坏整个公司。因此，为了让人们在一个职能部门内获得并保持领导地位，他们必须是高效的合作者。

这并不意味着人们不能表达他们的观点。人们期望领导人持有强有力的、有根据的观点，并有力地倡导这些观点，但当有证据表明其他人的观点更好时，他们也愿意改变主意。当然，这样做并不总是那么容易。领导者兼具党派和开放思想的能力得益于两件事：对公司价值观和共同目标的深刻理解和奉献，以及承诺将特定道路的正确程度与艰难程度区分开来，这样执行决策的困难就不会阻止决策被选中。

IPhone肖像模式的发展显示了领导层对细节的狂热关注，团队之间激烈的合作辩论，以及塑造并最终解决辩论的共同目标的力量。2009年，胡贝尔有了开发iPhone功能的想法，可以让人们用bokeh拍摄肖像照片-bokeh是一个日语术语，指的是令人愉悦的背景模糊-摄影专家通常认为bokeh是质量最高的。当时只有昂贵的单镜头反光相机才能拍摄这样的照片，但胡贝尔认为，通过双镜头设计和先进的计算摄影技术，苹果可以在iPhone中添加这一功能。他的想法很好地契合了摄制组宣称的目标：“更多的人在更多的时间拍摄更好的图像。”

当团队努力将这一想法变成现实时，出现了几个挑战。第一次尝试产生了一些令人惊叹的肖像图片，但也出现了一些“失败案例”，在这些案例中，算法无法区分清晰浮雕的中心物体(例如，一张脸)和模糊的背景。例如，如果一个人的脸是从铁丝网后面拍摄的，就不可能构建一个算法，以与前面的铁丝网一样的锐度将铁丝网捕捉到脸部的一侧。侧面的电线会和背景一样模糊。

有人可能会说，“谁会在乎铁丝网的案子呢？这是极其罕见的。“。但对于该团队来说，回避罕见或极端的情况--工程师们称之为“拐角情况”--将违反苹果严格的工程标准，即零“人工制品”，即“通过涉及的技术和/或技术在数字过程中引入的任何不受欢迎或无意的数据更改”。负责固件和算法团队的传感器软件和UX原型副总裁迈拉·哈格蒂(Myra Haggerty)回忆说，角落案件在相机团队和其他相关团队之间引发了“许多艰难的讨论”。相机软件团队最终向其报告的副总裁塞巴斯蒂安·马里诺-梅斯(Sebastien Marineau-Mes)决定将该功能的发布推迟到次年，以便让团队有时间更好地解决失败案例--胡贝尔承认，这是“一颗难以下咽的药丸”。

为了在质量标准上达成一致，工程团队邀请了资深设计和营销负责人会面，认为他们将提供一个新的视角。设计领导们给辩论带来了额外的艺术敏感性，他们问道：“是什么构成了一幅美丽的肖像画？”为了帮助重新评估零人工制品的标准，他们从伟大的肖像摄影师那里收集了图像。他们注意到，除了其他因素外，这些照片通常在脸部边缘模糊，但在眼睛上却很锐利。因此，他们要求算法团队实现同样的效果。当球队成功时，他们知道他们有一个可以接受的标准。

出现的另一个问题是预览背景模糊的肖像照片的能力。摄像团队设计了这一功能，以便用户只有在拍照后才能看到照片上的效果，但人性化界面(HI)设计团队进行了反击，坚持要求用户在拍照前应该能够看到“实时预览”，并获得一些关于如何进行调整的指导。HI团队成员约翰尼·曼扎里(Johnnie Manzari)给摄制组做了演示。汤森告诉我们：“当我们看到演示时，我们意识到这就是我们需要做的。”

如本例所示，苹果的合作。

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