对于一家B2B初创公司来说，产品市场适合的是什么？

Big Cloud本周公布了他们的收益。根据分析师的估计，AWS为116亿美元，增长了29%，Azure为63亿美元(微软没有公布Azure-智能云的盈利为130亿美元)，GCP带来了34.4亿美元的收入，增长了45%。在所有地方都取得了巨大的成果，令人难以置信的是，即使在如此大的规模下，云也继续以巨大的速度增长。这让我想起了我在今年早些时候的帖子，以及云提供商的不同之处。第三季度财报公布一周后，除Fastly外，云和SaaS似乎进展顺利。

安迪·约翰关于产品市场适合消费者初创企业的推特风暴-特别是网络对企业和其他企业的影响。根据Andy的说法，对于网络效果业务，最好在PMF期间针对增长循环和网络扩展进行优化，而对于其他消费者业务，则在实际关键时刻测试购买倾向。

这让我思考-这对B2B和SaaS公司意味着什么。您应该在早期针对哪些方面进行优化？采购周期和渠道要复杂得多，PMF也不那么容易定义。我会将产品与市场契合的成就分解为以下几个方面的清晰框架和表述：

清晰的价值/投资回报率衡量标准：在此阶段结束时，您应该清楚地了解客户购买您的产品的实际业务价值是什么，无论是从收入增长还是从降低成本的角度(包括提高生产率等方面)。

发行版：此时，您应该清楚您的发行版，以及您打算如何扩展它。你是在尝试以免费增值模式在网上销售，还是需要建立一支销售队伍-你有没有萌芽会成长为一支销售队伍？它是自下而上地采用还是需要自上而下地销售？你的冠军是什么样子的？您的ACV将是什么-它将证明现场销售是合理的，还是您需要坚持在线销售，还是通过内部销售？你们的销售流程有多顺畅？

紧迫感：强烈的PMF往往源于强烈的紧迫感。是什么让顾客现在就买这个？为什么他们不从现任者/替代者那里购买？有时，迫切性甚至可能是由于监管或非财务原因。

最重要的是，标识：企业购买其他企业已经批准的产品。哪些标识采用了您的产品？其他徽标会不会看着这些参考资料，开始认为你是一个可信的替代品？

同样重要的是-锁定：您的客户是否开始定制您的产品(或他们的工作流程)以适应他们的工作流程，从而使其更难取代。在最初的楔子之后是否需要一些集成，以便客户感觉被锁定在其中？在接下来的18-24个月内，您的客户将继续购买并锁定哪些产品路线图和工程故事？

与消费者公司不同，对于B2B公司来说，产品与市场的匹配通常是松散的，而不是二元状态。以上几种情况可能存在，但仍不表示PMF良好。例如：很多时候，初创公司会因为他们以前的关系而提前赢得徽标，但这可能并不意味着PMF和a#34；从市场上撤出。在其他时候，一些产品会从低端市场(小型ACV)起步，但在最初的几个徽标之后很快就会进入企业，这表明PMF非常强大(想想UiPath和RPA)。

另一个挑战也是很多初创公司登记服务收入/徽标，并用它来展示徽标/PMF。一些人设法走出了这一困境，成为一个真实的产品故事，但许多人继续沉迷于永恒的服务中。即使你实现了PMF，如果你没有在正确的销售渠道中实现它，甚至没有正确的“地理位置”，那也没有什么意思。

你需要不断质疑自己关于PMF的问题，以确保你不是在追逐海市蜃楼。当ARR达到100万美元至500万美元时，许多公司将在其中几个领域进行小型调整，但希望在那之后，实际收入和增长率(TTDDD)是PMF的一个明确指标。在此之前，人们只是猜测而已。

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